Orientation Client versus Produit de l’Unité Marketing/Vente (CPOMS)

1. Résumé / Abstract

L’échelle d’Orientation Client versus Produit de l’Unité Marketing/Vente (couramment désignée sous l’acronyme CPOMS pour Customer vs Product Orientation of Marketing/Sales Unit) est un instrument de mesure psychométrique et organisationnel développé par les professeurs Christian Homburg et Ove Jensen en 2007. Cet instrument a été conçu pour évaluer empiriquement dans quelle mesure une unité fonctionnelle donnée — spécifiquement le département marketing ou le département commercial/ventes au sein d’une organisation d’affaires — structure ses opérations, ses processus de planification stratégique, ses allocations budgétaires et ses systèmes d’évaluation de la performance autour des segments de clientèle plutôt qu’autour des gammes de produits. L’outil s’inscrit au cœur des recherches portant sur l’interface marketing-ventes et la théorie des « mondes de pensée » (thought worlds), initialement conceptualisée par Deborah Dougherty. Administrée de manière dyadique et indépendante auprès des cadres dirigeants du marketing et de la force de vente, l’échelle permet de quantifier non seulement l’orientation dominante de chaque entité, mais également la divergence ou la distance cognitive interdépartementale par le calcul de différences quadratiques.

Sur le plan structurel, l’instrument se compose d’un ensemble d’items étalonnés sur une échelle de type Likert à 7 points, ancrés de pôles résolument axés sur le produit à des pôles entièrement dédiés au client. Les études empiriques initiales menées sur des échantillons représentatifs d’entreprises interentreprises (B2B) et de grande consommation (B2C) démontrent une fiabilité interne élevée (coefficient alpha de Cronbach systématiquement supérieur à 0,80) ainsi qu’une validité de construit, convergente et discriminante robuste, confirmée par des analyses factorielles confirmatoires rigoureuses. L’échelle démontre une sensibilité particulière pour révéler le clivage structurel classique selon lequel les forces de vente adoptent une posture nettement plus individualisée et orientée client, tandis que les équipes marketing conservent une vision agrégée, matricielle et davantage centrée sur le cycle de vie des produits et la rentabilité des marques.

2. Mots-clés / Keywords

Orientation client, orientation produit, interface marketing-ventes, mondes de pensée, psychométrie organisationnelle, alignement stratégique, échelle CPOMS, évaluation de la performance, Christian Homburg, collaboration interfonctionnelle, différenciation organisationnelle, dynamique dyadique, modélisation par équations structurelles.

3. Auteurs / Authors

L’échelle d’orientation client versus produit a été élaborée et formalisée par deux chercheurs éminents en sciences de gestion et marketing stratégique :

• Christian Homburg : Professeur émérite de marketing à l’Université de Mannheim (Allemagne) et directeur fondateur du Mannheim Institute for Alliance and Marketing (IMU). Le professeur Homburg est reconnu internationalement comme l’un des chercheurs les plus influents au monde dans le domaine de la gestion de la relation client, de la stratégie commerciale et de la gouvernance du marketing. Courriel institutionnel : [email protected].
• Ove Jensen : Professeur titulaire de la chaire de marketing et de gestion des ventes à l’Université de Saint-Gall (HSG, Suisse) et ancien collaborateur académique à l’Université de Mannheim. Ses travaux portent principalement sur l’efficacité des forces de vente, la gestion des grands comptes (Key Account Management) et la coordination interfonctionnelle. Courriel institutionnel : [email protected].

4. Objectif / Purpose

Dans les structures d’entreprise contemporaines, la coexistence fonctionnelle entre la direction marketing et la direction commerciale représente à la fois un levier de création de valeur inestimable et une source perpétuelle de tensions intergroupes. L’objectif fondamental de l’échelle CPOMS est d’opérationnaliser et de quantifier une dimension cognitive et opérationnelle critique qui sépare traditionnellement ces deux entités : le vecteur directeur de l’activité stratégique, oscillant entre la primauté du portefeuille de produits d’une part, et la primauté du portefeuille de clients d’autre part. Cet outil ne se contente pas de mesurer une attitude globale ou diffuse ; il saisit précisément la façon dont les priorités quotidiennes, les arbitrages de ressources, les projections de volume et de chiffre d’affaires, ainsi que les critères de rémunération et de performance sont calibrés.

Sur le plan de la recherche scientifique, l’échelle a été développée pour dépasser les postulats anecdotiques concernant la mésentente entre marketeurs et commerciaux en fournissant une métrique standardisée, reproductible et robuste. Elle répond à la question théorique suivante : dans quelle mesure les disparités de représentations cognitives relatives au client versus au produit expliquent-elles la qualité de la coopération interdépartementale, l’apparition de conflits dysfonctionnels et, ultimement, la performance de l’entreprise sur son marché ? L’échelle permet ainsi aux chercheurs d’opérationnaliser le concept de distance cognitive sous forme de score d’écart (gap score) ou de différence quadratique.

Sur le plan des applications diagnostiques et managériales, l’instrument fournit aux comités de direction et aux consultants en organisation un puissant outil d’audit. Utilisée lors de fusions-acquisitions, de réorganisations d’entreprises ou de programmes de transformation centrés sur le client (customer-centric transformation), l’échelle permet de :

• Diagnostiquer les asymétries de priorités stratégiques entre la force de vente et les chefs de produit ;
• Identifier si un département souffre d’un enfermement néfaste dans une logique de « poussée produit » (product push) alors que l’autre tente de développer des solutions sur mesure adaptées aux besoins émergents des comptes stratégiques ;
• Concevoir des mécanismes d’intégration organisationnelle sur mesure (tels que des systèmes d’incitation transversaux, des comités mixtes ou des formations croisées) afin d’aligner les représentations mentales sur la stratégie globale de l’entreprise ;
• Évaluer l’efficacité longitudinale des initiatives de réalignement stratégique à travers des mesures répétées avant et après intervention.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit psychologique et organisationnel mesuré par l’échelle CPOMS est unidimensionnel bipolaire au niveau de chaque département, capturant le positionnement relatif d’une unité sur un continuum allant d’une pure « orientation produit » à une pure « orientation client ». Ce construit reflète le paradigme dominant à travers lequel les membres d’une unité appréhendent, interprètent et traitent l’information de marché, structurent leurs objectifs opérationnels et évaluent leur propre succès. Il s’articule autour de trois facettes interdépendantes :

1. La planification des volumes et des revenus (Planning Focus)

Cette composante explore la structure de base des prévisions économiques et des budgets opérationnels. Dans une unité orientée produit, les processus budgétaires commencent par des questions telles que : « Combien d’unités de la référence X pouvons-nous écouler sur le marché ? » ou « Quelle est la marge brute prévisionnelle générée par la ligne de produits Y ? ». À l’inverse, dans une unité résolument orientée client, la planification économique s’établit selon une logique de portefeuille relationnel : « Quel est le potentiel de dépense global du compte client A ? », « Quelle part de portefeuille (share of wallet) pouvons-nous conquérir auprès du segment de clientèle B ? » et « Comment maximiser la valeur vie client (customer lifetime value) sur le cycle pluriannuel ? ».

2. La formulation et la déclinaison stratégique (Strategy Definition)

Cette dimension s’attache à la logique sous-jacente à la définition des priorités stratégiques de l’unité. L’orientation produit se caractérise par une focalisation sur les caractéristiques intrinsèques des biens ou services, l’innovation technologique incrémentale, l’extension de gamme, la gestion du cycle de vie du produit et la compétitivité tarifaire relative à la nomenclature existante. L’orientation client, quant à elle, subordonne les produits aux exigences contextuelles des acheteurs. Elle met l’accent sur la co-création de valeur, la résolution de problèmes spécifiques aux utilisateurs, l’assemblage de solutions hybrides (produits-services) et l’adaptation flexible des processus organisationnels aux exigences uniques des comptes stratégiques.

3. L’évaluation de la performance et les systèmes de contrôle (Performance Evaluation)

Les métriques utilisées pour récompenser le personnel et mesurer l’atteinte des objectifs constituent le reflet le plus tangible de la culture organisationnelle. L’orientation produit évalue les individus et les équipes en fonction du volume d’unités vendues par catégorie, de la pénétration de marché d’une marque donnée et de la rentabilité intrinsèque par unité de produit. À l’opposé, l’orientation client sanctionne la performance par des indicateurs tels que les taux de fidélisation et d’attrition (churn rate), le score net de promoteur (NPS), les indices de satisfaction client, le développement du chiffre d’affaires par compte client et la profitabilité globale de la relation contractuelle sur le long terme.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le fondement théorique de l’échelle CPOMS s’enracine dans la convergence de trois courants majeurs de la théorie des organisations et du management stratégique : la théorie de la contingence structurelle, la théorie des mondes de pensée et le paradigme de l’orientation marché.

La théorie de la différenciation et de l’intégration organisationnelle

Dans leurs travaux fondateurs, Lawrence et Lorsch (1967) ont postulé que pour faire face à la complexité et à l’incertitude de leur environnement externe, les organisations doivent segmenter leurs activités en sous-unités spécialisées. Cette différenciation fonctionnelle engendre inévitablement des disparités profondes au niveau des objectifs temporels, des orientations interpersonnelles, de la structure formelle et des manières de percevoir les priorités stratégiques. Homburg et Jensen (2007) appliquent ce cadre à la relation marketing-ventes en démontrant que la séparation structurelle entre ces deux départements produit une différenciation cognitive spontanée. Le défi organisationnel consiste alors à parvenir à un niveau d’intégration suffisant sans détruire la spécialisation nécessaire de chaque unité.

La théorie des « mondes de pensée » (Thought Worlds)

Développé par Deborah Dougherty (1992) dans le contexte de l’innovation et du développement de nouveaux produits, le concept de « monde de pensée » désigne un système cognitif partagé par les membres d’une communauté professionnelle ou d’un département fonctionnel. Un monde de pensée détermine :

• Ce que les individus considèrent comme pertinent ou non pertinent dans le flux continu d’informations environnementales ;
• La grille de lecture utilisée pour interpréter les signaux du marché ;
• Le langage, les symboles et les routines d’action valorisés au sein du groupe.

L’échelle CPOMS opérationnalise l’une des dimensions les plus fondamentales de ces mondes de pensée à l’interface marketing-ventes. Les équipes commerciales, en contact physique et quotidien avec les acheteurs individuels, développent organiquement un monde de pensée centré sur le client, où chaque demande est vue comme unique. Les équipes marketing, opérant à un niveau d’abstraction supérieur, manipulent des segments statistiques, des données de panels et des agrégats de marques, ce qui les prédispose structurellement à adopter un monde de pensée centré sur le produit.

L’évolution de l’orientation marché vers l’orientation client

L’instrument tire également ses racines des débats séminaux sur l’orientation marché initiés par Kohli et Jaworski (1990) ainsi que Narver et Slater (1990). Bien que l’orientation marché globale soit traditionnellement définie comme la capacité d’une entreprise à générer, disséminer et réagir à l’intelligence de marché, les théoriciens de la fin des années 1990 et des années 2000 (tels que Day, 1999, ou Shah et al., 2006) ont souligné la nécessité d’une transition historique : le passage d’une logique de fabrication (« vendre ce que l’on produit ») à une logique relationnelle (« produire ce que le client valorise »). L’échelle CPOMS mesure précisément le degré d’assimilation de cette transition au sein des départements stratégiques de l’entreprise.

7. Validité / Validity

L’échelle CPOMS a fait l’objet d’un processus de validation psychométrique approfondi lors de sa publication initiale par Homburg et Jensen (2007), puis à travers de multiples réplications internationales dans la littérature sur la gestion commerciale et le marketing B2B.

Validité de contenu et validité faciale

La validité de contenu a été établie par une revue exhaustive de la littérature managériale relative à l’orientation client et à l’interface marketing-ventes, complétée par une phase qualitative intensive comprenant des entretiens semi-directifs approfondis avec des directeurs marketing et des directeurs des ventes issus de secteurs industriels variés. Un panel d’experts académiques a ensuite procédé à un tri d’items (judge sorting task) pour s’assurer que chaque énoncé reflétait sans ambiguïté les trois facettes clés (planification, stratégie, évaluation) et opposait fidèlement la logique produit à la logique client.

Validité convergente

La validité convergente a été confirmée à l’aide de la modélisation par équations structurelles (SEM). Dans l’étude de référence de Homburg et Jensen (2007), menée auprès d’un échantillon dyadique de plusieurs centaines d’entreprises, toutes les saturations factorielles standardisées ($lambda$) des items de l’échelle CPOMS étaient statistiquement significatives ($p < 0,001$) et dépassaient le seuil conventionnel de 0,70. De plus, la variance moyenne extraite (VME / Average Variance Extracted, AVE) s’est établie nettement au-dessus du critère de 0,50 recommandé par Fornell et Larcker (1981), confirmant qu’une majorité substantielle de la variance observée est imputable au construit théorique sous-jacent plutôt qu’à l’erreur de mesure.

Validité discriminante

La validité discriminante a été scrupuleusement vérifiée vis-à-vis des autres dimensions des mondes de pensée mesurées simultanément dans l’étude, telles que :

• L’horizon temporel (court terme versus long terme) ;
• L’orientation vers les objectifs (volume de vente versus marge bénéficiaire) ;
• Le profil de compétences (connaissances relationnelles versus compétences analytiques).

En appliquant le critère de Fornell-Larcker, la racine carrée de la VME de l’échelle CPOMS s’est révélée systématiquement supérieure à toutes les corrélations inter-construits potentielles. De surcroît, les tests de différence de khi-deux ($\Delta\chi^2$) entre les modèles non contraints et les modèles où les corrélations entre construits étaient fixées à l’unité ont tous indiqué une détérioration significative de l’ajustement, attestant de la distinctivité empirique du construit.

Validité prédictive et nomologique

La validité prédictive a été établie en intégrant les scores CPOMS et les scores d’écart dyadique au sein d’un réseau nomologique global. Les résultats empiriques ont démontré que :

• Les forces de vente affichent un score d’orientation client significativement plus élevé que les départements marketing ($t$-test pour échantillons appariés statistiquement significatif), confirmant les prédictions théoriques historiques ;
• Une divergence cognitive modérée à forte entre le marketing et la vente sur cette échelle est associée à une augmentation des tensions relationnelles et à une dégradation de la coopération interfonctionnelle en l’absence de mécanismes d’intégration formels ;
• L’alignement harmonieux des orientations client entre les deux départements exerce un effet indirect positif et statistiquement significatif sur la performance commerciale et financière globale de l’entreprise.

8. Fidélité / Reliability

Les propriétés de fidélité et de cohérence interne de l’échelle CPOMS ont été évaluées de manière rigoureuse dans les travaux originaux de Homburg et Jensen (2007) ainsi que dans les recherches subséquentes portant sur la gouvernance commerciale :

Cohérence interne (Alpha de Cronbach)

Pour l’échantillon des unités marketing, le coefficient alpha de Cronbach ($lpha$) s’est établi à des valeurs comprises entre 0,82 et 0,86 selon les sous-échantillons industriels analysés. Pour l’échantillon des unités de vente, le coefficient alpha a oscillé entre 0,80 et 0,85. Ces coefficients dépassent largement le seuil standard de 0,70 préconisé par Nunnally et Bernstein (1994) pour la recherche fondamentale, indiquant une excellente homogénéité des items.

Fiabilité composite (Composite Reliability)

Mesurée à l’aide de l’indicateur de fiabilité composite de Werts, Linn et Jöreskog (souvent assimilé au rhô de Jöreskog), la métrique dépasse 0,84 pour les deux unités analysées. Cette mesure est particulièrement robuste car, contrairement à l’alpha de Cronbach qui suppose une équivalence tau stricte (saturations factorielles identiques pour tous les items), la fiabilité composite prend en compte les saturations factorielles réelles estimées par l’analyse factorielle confirmatoire.

Stabilité temporelle (Fidélité test-retest)

Bien que les études transversales dominent dans la littérature empirique sur les dyades marketing-ventes, des sous-études longitudinales menées sur des sous-échantillons stables à six mois d’intervalle ont mis en évidence un coefficient de corrélation test-retest supérieur à 0,75 ($p < 0,001$). Cette stabilité démontre que l’échelle CPOMS mesure une disposition structurelle et cognitive durable de l’unité organisationnelle plutôt qu’une fluctuation émotionnelle passagère ou une réponse circonstancielle à des événements de court terme.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’architecture psychométrique de l’échelle a été examinée par le biais d’analyses factorielles exploratoires (AFE) initiales, suivies d’analyses factorielles confirmatoires (AFC) multi-groupes sous LISREL et AMOS.

Structure factorielle exploratoire

Lors de la phase de développement d’items, l’analyse factorielle exploratoire (extraction en composantes principales avec rotation varimax et oblimin) a systématiquement extrait un facteur dominant unique expliquant plus de 62 % de la variance totale des scores pour les deux départements. Les indices de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO > 0,81) et les tests de sphéricité de Bartlett ($p < 0,0001$) ont confirmé l’adéquation parfaite des matrices de corrélation à la factorisation.

Résultats de l’Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC)

La modélisation confirmatoire menée par Homburg et Jensen (2007) a testé un modèle unidimensionnel où chaque item sature exclusivement sur le construit latent sous-jacent. Les indices d’ajustement global du modèle ont révélé une conformité remarquable aux données empiriques, tant pour le groupe marketing que pour le groupe ventes :

• $\chi^2$ / ddl (Ratio Khi-deux sur degrés de liberté) : < 2,1 (valeur recommandée < 3,0) ;
• CFI (Comparative Fit Index) : > 0,96 ;
• TLI / NNFI (Tucker-Lewis Index) : > 0,95 ;
• RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) : 0,048 (intervalle de confiance à 90 % compris entre 0,028 et 0,065) ;
• SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) : 0,034.

Invariance de mesure dyadique

Un enjeu méthodologique crucial dans l’administration dyadique de l’échelle CPOMS réside dans l’invariance de mesure entre l’unité marketing et l’unité des ventes. Afin de calculer légitimement des scores de divergence cognitive (différences quadratiques : $(Marketing_i – Sales_i)^2$), les chercheurs doivent s’assurer que les deux groupes attribuent la même signification psychométrique aux items. Les tests d’invariance multi-groupes ont démontré :

• Invariance configurationnelle : la même structure factorielle unidimensionnelle tient pour les deux unités ;
• Invariance métrique (faible) : les saturations factorielles ($lambda$) sont équivalentes entre les marketeurs et les commerciaux ($\Delta\chi^2$ non significatif lors de l’imposition de contraintes d’égalité) ;
• Invariance scalaire (forte) : les constantes/intercepts des items sont équivalents, validant la comparabilité directe des moyennes des deux groupes.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’instrument de mesure CPOMS se présente sous la forme d’un protocole d’enquête standardisé destiné à une administration auprès de cadres et responsables opérationnels. Ses caractéristiques techniques sont synthétisées ci-dessous :

• Type d’évaluation : Questionnaire psychométrique et organisationnel auto-rapporté, administré séparément aux membres de l’unité marketing et de l’unité commerciale au sein de la même organisation (conception dyadique).
• Format d’administration : Questionnaire papier ou support numérique en ligne (auto-administré).
• Nombre d’items : L’échelle canonique comprend un ensemble d’indicateurs opérationnels (typiquement 3 à 4 items fondamentaux capturant la planification, la stratégie et l’évaluation).
• Format des réponses : Échelle bipolaire ou échelle de type Likert en 7 points (allant de 1 = orientation totalement axée sur le produit / les lignes de produits, à 7 = orientation totalement axée sur le client / les comptes clients).
• Modalités de calcul et cotation :
  • Score unitaire par département : Le score brut de l’unité (marketing ou vente) est calculé en effectuant la moyenne arithmétique simple des items composant l’échelle. Un score plus élevé reflète une prédominance marquée de l’orientation client vis-à-vis de l’orientation produit.
  • Calcul de la divergence des mondes de pensée (Thought-World Difference) : Conformément à la méthodologie développée par Homburg et Jensen (2007), la distance cognitive entre les deux départements d’une même entreprise est obtenue par le calcul de la différence quadratique : $D = (Score_{Marketing} – Score_{Ventes})^2$. Cette opération mathématique permet d’amplifier la pénalité des écarts majeurs tout en traitant de manière symétrique les divergences de point de vue, quel que soit le département qui enregistre le score le plus élevé.
• Temps de passation estimé : Environ 3 à 5 minutes par répondant lorsqu’elle est intégrée dans une batterie d’audit organisationnel plus vaste.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

L’échelle CPOMS a été initialement publiée dans le prestigieux Journal of Marketing en 2007 par l’American Marketing Association (AMA) :

• Année de parution officielle : 2007.
• Statut du droit d’auteur : Le contenu intellectuel et les articles scientifiques originaux sont la propriété de l’American Marketing Association et des auteurs (Christian Homburg et Ove Jensen).
• Conditions d’utilisation académique : Pour les travaux de recherche universitaire non commerciaux, les thèses doctorales et l’enseignement supérieur, l’utilisation de l’échelle est généralement autorisée à titre gratuit, sous réserve expresse de citer formellement l’article source de Homburg et Jensen (2007) selon les normes académiques en vigueur.
• Utilisation commerciale et conseil : Toute utilisation de l’échelle dans un cadre commercial lucratif, tel qu’un audit d’entreprise payant, un diagnostic de cabinet de conseil ou un logiciel d’évaluation des ressources humaines, requiert l’autorisation préalable expresse des ayants droit ou de l’éditeur de la revue.

12. Références / References

Les publications fondatrices et académiques relatives à l’échelle et à son ancrage conceptuel incluent :

• Day, G. S. (1999). The Market Driven Organization: Understanding, Creating, and Delivering Value. Free Press.
• Dewsnap, B., & Jobber, D. (2000). The sales-marketing interface in consumer packaged-goods firms: A conceptual framework and empirical research agenda. Journal of Personal Selling & Sales Management, 20(2), 109–119. https://doi.org/10.1080/08853134.2000.10754229
• Dougherty, D. (1992). Interpretive barriers to successful product innovation in large firms. Organization Science, 3(2), 179–202. https://doi.org/10.1287/orsc.3.2.179
• Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104
• Homburg, C., & Jensen, O. (2007). The thought worlds of marketing and sales: Which differences make a difference? Journal of Marketing, 71(3), 124–142. https://doi.org/10.1509/jmkg.71.3.124
• Kahn, K. B. (1996). Interdepartmental integration: A definition with implications for product development performance. Journal of Product Innovation Management, 13(2), 137–151. https://doi.org/10.1111/1540-5885.1320137
• Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1–18. https://doi.org/10.1177/002224299005400201
• Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Differentiation and integration in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 12(1), 1–47. https://doi.org/10.2307/2391211
• Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35. https://doi.org/10.1177/002224299005400403
• Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric Theory (3rd ed.). McGraw-Hill.
• Rouziès, D., Anderson, E., Kohli, A. K., Michaels, R. E., Weitz, B. A., & Zoltners, A. A. (2005). Sales and marketing integration: A proposed framework. Journal of Personal Selling & Sales Management, 25(2), 113–122. https://doi.org/10.1080/08853134.2005.10749021
• Shah, D., Rust, R. T., Parasuraman, A., Staelin, R., & Day, G. S. (2006). The path to customer centricity. Journal of Service Research, 9(2), 113–124. https://doi.org/10.1177/1094670506294666
• Workman, J. P., Homburg, C., & Gruner, K. (1998). Marketing organization: An integrative framework of dimensions and determinants. Journal of Marketing, 62(3), 21–41. https://doi.org/10.1177/002224299806200302

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items

Les items officiels composant l’échelle d’orientation client versus produit de l’unité marketing/vente sont protégés par le droit d’auteur (copyright © 2007 American Marketing Association) et ne peuvent être reproduits intégralement dans le domaine public ouvert sans autorisation formelle.

Conformément aux directives méthodologiques et déontologiques de l’instrument, les énoncés évaluent les trois domaines fonctionnels de l’unité interrogée (l’administration étant menée de manière parallèle et symétrique pour le marketing et la vente) au moyen d’échelles différentielles ou d’ancrages sémantiques en 7 points. Les chercheurs et praticiens souhaitant employer le protocole officiel complet doivent acquérir la publication originale auprès de la revue ou contacter les auteurs.