{n « title »: « Échelle des relations de travail (WRS) »,n « content »: «
1. Résumé / Abstract
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L’Échelle des relations de travail (Work Relationships Scale, WRS) est un instrument psychométrique développé par Erin P. Finley et ses collaborateurs (2013) au sein du réseau de soins primaires du Veterans Health Administration (VHA) aux États-Unis. Conçue pour évaluer la qualité des interactions professionnelles, la dynamique relationnelle d’équipe et la capacité organisationnelle d’apprentissage dans les milieux de santé, la WRS mesure la manière dont les professionnels collaborent, communiquent et gèrent le changement clinique. L’instrument est composé de 15 items auto-rapportés, évalués sur une échelle de Likert en 5 points allant de 1 (« Disagree Strongly ») à 5 (« Strongly Agree »). Sur le plan théorique, la WRS s’enracine dans la théorie des systèmes adaptatifs complexes (Complex Adaptive Systems, CAS), conceptualisant les cliniques et équipes de soins non pas comme des mécanismes linéaires rigides, mais comme des entités interconnectées où la qualité des relations humaines conditionne directement la performance clinique et la qualité des soins perçue par les patients.
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Les analyses psychométriques initiales rapportées par Finley et al. (2013) mettent en évidence des propriétés de mesure exceptionnelles, notamment une cohérence interne de premier ordre avec un coefficient alpha de Cronbach global de 0,95 et des corrélations inter-items variant entre 0,29 et 0,80. L’outil capture quatre domaines fonctionnels majeurs subdivisés en dimensions cognitives (création de sens, apprentissage continu, objectifs partagés), affectives et relationnelles (confiance, respect mutuel, attention vigilante), comportementales (communication, adaptation contextuelle, résolution de conflits) et managériales (soutien du leadership). La WRS a démontré une solide validité de critère et prédictive, les scores élevés étant significativement associés à une meilleure appréciation de la qualité des soins par les patients atteints de pathologies chroniques, confirmant ainsi son rôle pivot en psychologie organisationnelle et en amélioration de la qualité des soins de santé.
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2. Mots-clés / Keywords
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Échelle des relations de travail, Work Relationships Scale, WRS, psychométrie, dynamique d’équipe, systèmes adaptatifs complexes, soins primaires, communication interprofessionnelle, qualité des soins, apprentissage organisationnel, climat organisationnel, résolution de conflits.
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3. Auteurs / Authors
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L’Échelle des relations de travail a été élaborée et validée par une équipe multidisciplinaire de chercheurs en santé publique, en médecine générale et en sciences de l’organisation :
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- Erin P. Finley, PhD, MPH : Veterans Health Administration (VHA) Health Services Research and Development (HSR&D) Center for Personalized Medicine, South Texas Veterans Health Care System ; Département de médecine et Département de psychiatrie, UT Health San Antonio, San Antonio, Texas, États-Unis. Courriel : [email protected].
- Jacqueline A. Pugh, MD : South Texas Veterans Health Care System ; Département de médecine, UT Health San Antonio, Texas, États-Unis.
- Holly Jordan Lanham, PhD, MBA : Département de médecine, UT Health San Antonio ; McCombs School of Business, University of Texas at Austin, Austin, Texas, États-Unis.
- Luci K. Leykum, MD, MBA, MSc : South Texas Veterans Health Care System ; Département de médecine, UT Health San Antonio, Texas, États-Unis.
- John Cornell, PhD : South Texas Veterans Health Care System ; Département de médecine, UT Health San Antonio, Texas, États-Unis.
- Poornachand Veerapaneni, MD : South Texas Veterans Health Care System, San Antonio, Texas, États-Unis.
- Michael L. Parchman, MD, MPH : MacColl Center for Health Care Innovation, Kaiser Permanente Washington Health Research Institute, Seattle, Washington, États-Unis.
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4. Objectif / Purpose
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L’objectif fondamental de la Work Relationships Scale (WRS) est de quantifier de manière standardisée et robuste la qualité des relations interprofessionnelles au sein des équipes de soins primaires et ambulatoires. Traditionnellement, l’évaluation de la performance des établissements de santé s’est focalisée sur des indicateurs biomédicaux, des ratios de dotation en personnel ou des protocoles cliniques standardisés. Or, les sciences de l’organisation et la recherche translationnelle ont progressivement mis en lumière un paradoxe majeur : des cliniques disposant de ressources et de protocoles identiques affichent souvent des trajectoires d’amélioration de la qualité radicalement hétérogènes. La WRS a été créée pour sonder ce facteur invisible mais déterminant : le tissu relationnel sous-jacent et le climat d’apprentissage de l’équipe de travail.
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Sur le plan clinique et appliqué, l’instrument vise à diagnostiquer les dysfonctionnements dans la dynamique d’équipe susceptibles d’entraver l’adoption de réformes organisationnelles, comme le modèle du Patient-Centered Medical Home (PCMH). En mesurant comment les professionnels (médecins, infirmiers diplômés d’État, infirmiers auxiliaires autorisés, assistants médicaux et personnel administratif) échangent des informations, valorisent les perspectives divergentes et résolvent les différends, la WRS permet aux gestionnaires de soins et aux équipes de terrain d’identifier les axes d’amélioration avant d’initier de nouvelles interventions cliniques complexes.
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Dans le domaine de la recherche, la WRS remplit une fonction étiologique et évaluative. Elle sert d’instrument d’évaluation pour tester les hypothèses liant les caractéristiques relationnelles des équipes à des variables de résultats cliniques et organisationnels, tels que la satisfaction des patients, le contrôle de pathologies chroniques (comme le diabète de type 2 ou l’hypertension artérielle), le taux d’épuisement professionnel (burnout) des soignants et la fidélisation des effectifs. L’échelle offre ainsi une justification théorique et empirique au postulat selon lequel des relations de travail collaboratives et respectueuses ne constituent pas un simple confort psychosocial, mais un prérequis fonctionnel à la prestation de soins de haute qualité et à la sécurité des patients.
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5. Construit psychologique / Construct
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Le construit psychologique mesuré par la WRS est la qualité des relations au travail, opérationnalisée sous la forme d’un méta-construit multidimensionnel englobant les dynamiques cognitives, affectives, comportementales et de leadership nécessaires à la résilience et à l’adaptation des équipes. Bien que l’échelle fournisse un score global unidimensionnel reflétant la synergie relationnelle globale, ses 15 items sont ancrés dans quatre domaines conceptuels fondamentaux :
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Domaine cognitif (Cognitive Domain)
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Ce domaine englobe les processus mentaux partagés permettant à l’équipe de comprendre son environnement et de faire évoluer ses pratiques :
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- Création de sens (Sense-making) : La capacité collective à interpréter des situations cliniques ou organisationnelles ambiguës et à construire une compréhension partagée des priorités (items 10 et 12). Par exemple, l’item 12 évalue si chaque travailleur comprend comment sa fonction s’insère harmonieusement dans l’ensemble de l’activité clinique.
- Apprentissage continu (Continuous learning) : L’ouverture au retour d’information et la volonté de remettre en question les routines établies (items 1, 2, 3, 6, 10 et 13). Cela se manifeste par une disposition active à modifier les pratiques suite aux rétroactions des pairs et à analyser collectivement les succès comme les échecs (item 6).
- Objectifs explicites partagés et responsabilité mutuelle (Shared explicit goals and accountability) : L’alignement des membres de l’équipe sur des finalités communes et la clarté quant aux responsabilités de chacun (item 12).
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Domaine affectif et relationnel (Affective/Relational Domain)
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Ce domaine cible la sécurité psychologique et la qualité du lien interpersonnel au travail :
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- Confiance mutuelle (Trust) : Le sentiment de sécurité permettant d’exprimer des doutes ou des opinions divergentes sans craindre de représailles, de ridicule ou d’exclusion (item 4 : confort à exprimer une opinion impopulaire).
- Interaction respectueuse (Respectful interaction) : La reconnaissance de la valeur intrinsèque de chaque collègue, indépendamment de son statut hiérarchique ou de sa catégorie professionnelle (items 1, 8, 13 et 14). L’item 14 (« My opinion is valued by others in this clinic ») capture directement cette dimension de considération interpersonnelle.
- Interrelation vigilante (Heedful inter-relating) : La conscience aiguë de la manière dont les actions individuelles influent sur la charge de travail et le bien-être des autres intervenants au sein de la structure (item 5).
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Domaine comportemental (Behavioral Domain)
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Ce domaine correspond aux actions tangibles et aux pratiques interactionnelles observées au quotidien :
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- Communication ouverte et multicanale : La fréquence, la richesse et la spontanéité des échanges entre collègues (items 4, 6, 7 et 9). L’item 7 mesure le fait de se réunir régulièrement pour parler du travail quotidien.
- Adaptation au contexte et improvisation : L’agilité opérationnelle permettant de modifier ses manières de faire face à l’imprévu ou en réponse directe aux retours de l’équipe (item 2).
- Résolution constructive des conflits : L’approche directe et non conflictuelle des différends organisationnels ou interpersonnels par le dialogue face à face plutôt que par l’évitement ou le déni (items 9 et 11).
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Domaine du leadership (Leadership Domain)
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Ce domaine évalue le soutien structurel et temporel fourni par l’encadrement pour faciliter les relations de travail. L’item 15 mesure spécifiquement la mesure dans laquelle la direction assure aux soignants le temps et l’espace indispensables pour se concerter et élaborer des améliorations axées sur les soins.
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6. Cadre théorique / Theoretical Framework
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Le cadre théorique au cœur de la conception de la WRS repose principalement sur la théorie des systèmes adaptatifs complexes (CAS) appliquée à la santé, enrichie par les modèles de soins centrés sur la relation (Relationship-Centered Care) et de coordination relationnelle (Relational Coordination).
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Théorie des systèmes adaptatifs complexes
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Les théoriciens des organisations de santé tels que Reuben R. McDaniel Jr., Luci K. Leykum et Michael L. Parchman ont démontré que les cliniques de soins primaires ne fonctionnent pas comme des machines bureaucratiques déterministes. Elles constituent des systèmes adaptatifs complexes composés d’agents autonomes (médecins, infirmiers, secrétaires, patients) dont les interactions dynamiques et non linéaires génèrent des propriétés émergentes imprévisibles. Dans cette perspective, la performance globale de la clinique n’est pas la simple somme des compétences individuelles de ses membres, mais le produit émergent de la qualité de leurs relations. Si les interactions sont rigides, hiérarchisées ou marquées par la méfiance, la capacité d’auto-organisation du système est compromise face aux perturbations ou aux demandes cliniques complexes.
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Coordination relationnelle et soins centrés sur la relation
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Le modèle de la coordination relationnelle, développé initialement par Jody Hoffer Gittell, postule que la gestion efficace de tâches interdépendantes, incertaines et sous forte contrainte de temps exige une communication fréquente, opportune, précise et orientée vers la résolution de problèmes, soutenue par des relations de respect mutuel, d’objectifs partagés et de connaissances partagées. Parallèlement, le paradigme des soins centrés sur la relation (Beach, Inui, et al.) affirme que la qualité de la relation soignant-patient est tributaire et isomorphe à la qualité des relations existant entre les soignants eux-mêmes. Une équipe fragmentée, incapable de dialogue réflexif, aura de grandes difficultés à dispenser des soins coordonnés et empathiques aux patients complexes.
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Interconnexion attentive (Heedful Inter-relating)
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Inspirée des travaux de Karl Weick et Karlene Roberts sur les organisations à haute fiabilité (High Reliability Organizations), la notion d’interrelation vigilante suggère que la sécurité et l’excellence opérationnelle émergent lorsque chaque agent agit en gardant continuellement à l’esprit la manière dont son geste individuel influence l’ensemble du système. La WRS intègre explicitement ce mécanisme cognitif et comportemental, postulant que les cliniques hautement performantes sont celles où les soignants font preuve d’une attention constante envers leurs pairs.
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7. Validité / Validity
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La validité de l’Échelle des relations de travail a fait l’objet d’évaluations rigoureuses dans le cadre de son étude princeps de développement et de validation (Finley et al., 2013), ainsi que dans des travaux ultérieurs en santé organisationnelle.
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Validité de contenu et d’apparence
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Les items de la WRS ont été dérivés à partir d’entretiens qualitatifs approfondis et d’observations ethnographiques menées au sein de cliniques de soins primaires du système de santé des vétérans (VHA). Des experts en recherche sur les systèmes de santé et des cliniciens de terrain ont évalué la pertinence, la clarté et la représentativité des énoncés au regard des dimensions théoriques des systèmes adaptatifs complexes, garantissant une forte validité de contenu.
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Validité de construit
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La validité de construit a été examinée par le biais d’analyses factorielles et de corrélations inter-items. Les coefficients de corrélation inter-items se sont situés dans une plage modérée à élevée allant de 0,29 à 0,80, confirmant que tous les items convergent vers un méta-construit homogène de qualité relationnelle tout en préservant la spécificité des nuances opérationnelles (communication, leadership, respect, apprentissage).
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Validité convergente et prédictive (validité de critère)
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La force probante de la WRS réside particulièrement dans sa validité de critère prédictive. Dans l’étude de Finley et al. (2013), portant sur 670 soignants et membres du personnel répartis dans 81 cliniques de soins primaires du VHA, les scores agrégés de la WRS ont été mis en relation avec les données de satisfaction de 4 840 patients atteints de diabète de type 2 (évaluées via le questionnaire Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems – CAHPS). Les résultats de modélisations hiérarchiques linéaires ont mis en évidence qu’un score plus élevé à la WRS au niveau de la clinique était significativement prédictif d’une meilleure perception de la qualité globale des soins par les patients (β = 0,26 ; p < 0,01), d’une communication soignant-patient jugée plus claire et d’une coordination clinique plus fluide.
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Validité transculturelle et divergente
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Des recherches complémentaires, telles que celles menées par Khodarahimi, Hashim et Mohd-Zaharim (2012), ont examiné les relations de travail en milieu hospitalier et organisationnel international, démontrant que des scores dégradés de relations de travail étaient fortement corrélés à des niveaux accrus de stress professionnel, d’anxiété et de dépression chez les soignants, fournissant des éléments solides de validité divergente vis-à-vis des mesures de détresse psychologique.
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8. Fidélité / Reliability
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L’Échelle des relations de travail présente d’excellents indicateurs de fidélité métrologique :
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Cohérence interne
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Dans l’échantillon de validation de Finley et al. (2013), composé de professionnels de santé de première ligne (médecins généralistes, infirmiers diplômés d’État, infirmiers auxiliaires, aides-soignants et personnels administratifs), la WRS a obtenu un coefficient alpha de Cronbach global remarquable de α = 0,95. Cette valeur dépasse largement le seuil standard de 0,70 requis en recherche organisationnelle et atteste d’une cohérence interne exceptionnelle, minimisant l’erreur de mesure aléatoire.
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Stabilité et indices au niveau agrégé
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Étant donné que la WRS est couramment administrée à des fins de diagnostic organisationnel où les scores individuels sont agrégés au niveau du site ou de l’unité de soins, les chercheurs ont calculé les indices de concordance intragroupe. Les coefficients de corrélation intraclasse (ICC(1) et ICC(2)) ainsi que l’indice d’accord intragroupe (rwg) ont démontré une convergence suffisante au sein d’une même clinique (médiane de rwg > 0,80), justifiant l’agrégation des scores individuels pour caractériser le climat relationnel global de l’établissement.
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9. Analyse factorielle / Factor Analysis
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La structure factorielle de la WRS a fait l’objet d’investigations approfondies à l’aide d’analyses factorielles exploratoires (AFE) et confirmatoires (AFC) :
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Structure unidimensionnelle dominante
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Lors des analyses factorielles exploratoires réalisées sur les 15 items initiaux, l’analyse en composantes principales et l’extraction par factorisation en axes principaux ont révélé un facteur dominant majeur expliquant une proportion prépondérante de la variance totale (plus de 55 % de la variance expliquée). Tous les 15 items présentaient des saturations factorielles primaires élevées sur ce premier facteur non tourné, généralement supérieures à 0,60, avec des valeurs s’échelonnant entre 0,58 et 0,84.
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Organisation multidimensionnelle de second ordre
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Bien qu’un modèle à facteur unique fournisse un ajustement psychométrique satisfaisant justifiant l’utilisation d’un score total composite, les analyses confirmatoires testant un modèle hiérarchique à facteurs corrélés reflètent fidèlement la conceptualisation théorique quadripartite :
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- Facteur 1 : Apprentissage et création de sens (Cognitif) — saturé fortement par les items 1, 2, 3, 6, 10, 12 et 13.
- Facteur 2 : Respect et interrelation vigilante (Affectif) — saturé principalement par les items 1, 4, 5, 8, 13 et 14.
- Facteur 3 : Communication et résolution constructive (Comportemental) — soutenu par les items 2, 4, 6, 7, 9 et 11.
- Facteur 4 : Facilitation managériale (Leadership) — représenté par l’item 15.
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En raison des fortes inter-corrélations observées entre ces sous-dimensions (r variant entre 0,65 et 0,85), les auteurs recommandent en pratique clinique et évaluative d’utiliser le score moyen total ou cumulé des 15 items comme indicateur synthétique de la qualité des relations de travail.
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10. Instrument de mesure / Instrument
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- Nom complet de l’instrument : Échelle des relations de travail (Work Relationships Scale, WRS).
- Type d’évaluation : Questionnaire d’auto-évaluation organisationnelle (auto-rapporté).
- Population cible : Professionnels des équipes de santé et de soins primaires (médecins, infirmiers RN/LVN, assistants médicaux MA/CMA, personnel administratif) et travailleurs en organisation.
- Nombre total d’items : 15 items standardisés.
- Format des réponses : Échelle de Likert ordinale en 5 points :\n
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- 1 = Disagree Strongly (Fortement en désaccord)
- 2 = Disagree (En désaccord)
- 3 = Neutral (Neutre)
- 4 = Agree (D’accord)
- 5 = Strongly Agree (Fortement d’accord)
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- Modalités de cotation : Le score total est calculé en faisant la moyenne arithmétique ou la somme des scores des 15 items (étendue brute possible de 15 à 75). Tous les items sont formulés de manière positive ; il n’y a pas d’items inversés à recoder. Un score moyen plus élevé indique une qualité supérieure des relations de travail, un climat d’apprentissage plus développé et un leadership plus soutenant.
- Temps de passation estimé : 3 à 5 minutes.
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11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year
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L’Échelle des relations de travail a été publiée en 2013 dans la revue scientifique à comité de lecture Annals of Family Medicine. Développée dans le cadre de recherches soutenues par des fonds publics fédéraux du Veterans Health Administration (Department of Veterans Affairs, États-Unis), la WRS relève du domaine public académique.
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Elle est accessible gratuitement pour la recherche clinique, l’enseignement universitaire et les démarches d’amélioration de la qualité des soins. Aucuns frais de licence ou redevance ne sont exigés pour son utilisation non commerciale. Les auteurs demandent toutefois que les utilisateurs citent explicitement l’article princeps de validation (Finley et al., 2013) dans toute communication, rapport institutionnel ou publication scientifique faisant usage de l’instrument.
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12. Références / References
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- Finley, E. P., Pugh, J. A., Lanham, H. J., Leykum, L. K., Cornell, J., Veerapaneni, P., & Parchman, M. L. (2013). Relationship Quality and Patient-Assessed Quality of Care in VA Primary Care Clinics: Development and Validation of the Work Relationships Scale. Annals of Family Medicine, 11(6), 543–549. https://doi.org/10.1370/afm.1578
- Gittell, J. H. (2002). Coordinating mechanisms in care provider groups: Relational coordination as a mediator and input uncertainty as a moderator of performance effects. Academy of Management Journal, 45(6), 1408–1426. https://doi.org/10.5465/3069440
- Khodarahimi, S., Hashim, I. H. M., & Mohd-Zaharim, N. (2012). Workplace Relationships, Stress, Depression and Anxiety in a Malaysian Sample. International Journal of Psychology and Behavioral Sciences, 2(2), 1–9. https://doi.org/10.5923/j.ijpbs.20120202.01
- Lanham, H. J., McDaniel, R. R., Jr., Crabtree, B. F., Miller, W. L., Stange, K. C., Tallia, A. F., & Nutting, P. (2009). How properties of emergent innovations shape the process of implementation: A complexity perspective. Implementation Science, 4, Article 35. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-35
- Leykum, L. K., Pugh, J. A., Lawrence, V., Parchman, M. L., Noël, P. H., Cornell, J., & McDaniel, R. R., Jr. (2007). Organizational interventions employing principles of complexity science have improved outcomes for patients with Type II diabetes: A systematic review. Implementation Science, 2, Article 28. https://doi.org/10.1186/1748-5908-2-28
- Parchman, M. L., Sciscione, P., Leykum, L. K., Crabtree, B. F., Lanham, H. J., & McDaniel, R. R., Jr. (2011). The impact of practice facilitation on practice relationships in primary care: Building capacity for change. Annals of Family Medicine, 9(Suppl 1), S73.
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