Questionnaire sur le style de leadership

1. Résumé / Abstract

Le Questionnaire sur le style de leadership (en anglais, Leadership Style Questionnaire ou LSQ) constitue un instrument psychométrique de référence élaboré pour évaluer les comportements fondamentaux de leadership au sein des organisations, des groupes de travail et des contextes institutionnels. Développé initialement dans le cadre des travaux pédagogiques et scientifiques de Peter G. Northouse (2001) et mobilisé abondamment dans les recherches en communication organisationnelle et en psychologie du travail (notamment par Madlock, 2008 ; Madlock & Kennedy-Lightsey, 2010), cet outil appréhende le leadership à travers deux macro-dimensions comportementales classiques : le leadership orienté vers la tâche (task-oriented leadership) et le leadership orienté vers les relations humaines (relational/people-oriented leadership).

L’instrument se compose de 20 items rédigés sous la forme d’énoncés comportementaux décrivant les agissements d’un supérieur hiérarchique direct ou d’un leader désigné (amorce standard : « My immediate supervisor . . . »). Les participants évaluent la fréquence ou le degré d’accord avec chaque énoncé au moyen d’une échelle de Likert à 5 points (« strongly agree », « agree », « neutral », « disagree », « strongly disagree »). Les items impairs (10 énoncés) saturent sur la composante orientée tâche (structuration des activités, définition des standards de performance, planification stratégique, clarification des rôles), tandis que les items pairs (10 énoncés) mesurent la dimension relationnelle (soutien interpersonnel, bienveillance, équité de traitement, flexibilité décisionnelle et cohésion d’équipe).

Sur le plan psychométrique, le LSQ démontre une consistance interne exceptionnelle, corroborée par de multiples études empiriques. Les coefficients de cohérence interne rapportés oscillent de manière consistante entre α = 0,88 et α = 0,92 (Northouse rapportant typiquement un α de Cronbach de 0,90 pour l’orientation vers la tâche et de 0,92 pour l’orientation relationnelle). Les analyses factorielles confirmatoires appuient une structure bifactorielle robuste et orthogonale ou modérément corrélée selon les contextes managériaux. L’échelle démontre une validité de construit solide, ainsi qu’une excellente validité critériée et prédictive vis-à-vis d’indicateurs organisationnels clés tels que la satisfaction au travail des subordonnés, la compétence communicative perçue, la performance d’équipe et l’engagement organisationnel.

2. Mots-clés / Keywords

Leadership organisationnel, comportement de leadership, style orienté vers la tâche, style orienté vers les relations, psychométrie du travail, Peter Northouse, compétence de communication, satisfaction professionnelle, dynamique de groupe, évaluation managériale.

3. Auteurs / Authors

L’architecture méthodologique et théorique du Leadership Style Questionnaire trouve ses racines fondamentales dans les synthèses taxonomiques de Peter G. Northouse, Ph.D., professeur émérite de communication à l’Université de Western Michigan (Western Michigan University, Kalamazoo, Michigan, États-Unis). Chercheur internationalement reconnu pour ses traités sur les théories du leadership, le Pr Northouse a conçu cette échelle pour opérationnaliser de manière concise et rigoureuse les modèles comportementaux issus des programmes historiques de recherche sur le management.

L’application empirique avancée, la validation psychométrique à large échelle et l’intégration de l’échelle dans les modèles structurels de communication managériale ont été approfondies par Paul E. Madlock, Ph.D. (spécialiste de la communication organisationnelle, affilié au Department of Communication and Media à Texas A&M International University et auteur de publications majeures dans le Journal of Business Communication) et ses co-chercheurs, dont Candice Kennedy-Lightsey, Ph.D.. Leurs travaux ont établi les propriétés psychométriques de l’instrument auprès d’échantillons diversifiés de salariés du secteur privé et public nord-américain.

4. Objectif / Purpose

Le Leadership Style Questionnaire répond à un impératif à la fois scientifique, diagnostique et organisationnel : mesurer objectivement et de manière différenciée les patterns comportementaux qu’un individu manifeste dans l’exercice de fonctions de direction ou de coordination au sein d’une structure collective. Historiquement, l’évaluation du leadership souffrait soit d’une approche excessivement dispositionnelle (recherche des « traits de personnalité » intrinsèques du leader), soit d’instruments d’observation lourds et redondants comportant des dizaines, voire des centaines d’items difficilement exploitables en conditions opérationnelles réelles.

L’objectif fondamental du LSQ est de saisir la manière dont les subordonnés perçoivent les actions concrètes de leur supérieur hiérarchique direct selon deux axes fonctionnels indispensables à l’efficacité d’un collectif : la finalisation des tâches productives et la régulation du climat socio-émotionnel. Dans le domaine de la psychologie du travail et des organisations, cet outil est mobilisé pour déterminer l’équilibre comportemental déployé par les managers et évaluer ses répercussions directes sur les attitudes au travail des collaborateurs.

Dans la recherche académique, le questionnaire permet de modéliser les relations de causalité entre les styles de supervision et des variables dépendantes complexes, notamment :

• La satisfaction professionnelle globale et intrinsèque des employés, mesurée par exemple par le Job Descriptive Index (JDI) ou le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ).
• La compétence communicative perçue du superviseur, les études démontrant que le leadership relationnel et le leadership orienté tâche interagissent pour amplifier ou atténuer la clarté et l’impact des messages organisationnels (Madlock, 2008).
• Le stress professionnel, l’épuisement émotionnel et le roulement du personnel (turnover), un déséquilibre marqué au détriment de l’orientation relationnelle étant fréquemment prédictif de désengagement et d’anxiété professionnelle.
• Les phénomènes de mentorat et d’agressivité verbale en milieu de travail (Madlock & Kennedy-Lightsey, 2010), où le questionnaire permet de cartographier les pratiques managériales toxiques versus soutenantes.

En pratique de conseil en ressources humaines et de développement du leadership (executive coaching), le LSQ est couramment utilisé comme outil d’auto-évaluation croisée ou d’évaluation multisource (360 degrés). Il permet aux dirigeants d’identifier leurs zones de dominance comportementale, de prendre conscience de potentielles lacunes relationnelles ou organisationnelles, et d’élaborer des plans d’action ciblés pour diversifier leur répertoire comportemental en fonction de la maturité de leurs équipes.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit psychologique opérationnalisé par le LSQ repose sur une conceptualisation bidimensionnelle du comportement de leadership. Plutôt que de postuler un continuum unidimensionnel où l’attention portée aux tâches exclurait l’attention portée aux individus, le modèle postule deux dimensions indépendantes pouvant coexister à des degrés variables chez un même individu.

5.1. Le leadership orienté vers la tâche (Task-Oriented Leadership)

Cette dimension regroupe l’ensemble des comportements centrés sur l’atteinte des objectifs de production, l’efficience technique, l’organisation temporelle et la conformité aux standards professionnels. Le leader à forte composante tâche met l’accent sur les moyens opérationnels nécessaires pour mener à bien la mission assignée au groupe. Au sein du LSQ, cette dimension est captée par les 10 items impairs (items 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19). Elle se manifeste à travers quatre sous-facettes comportementales principales :

• La structuration et la prescription du rôle : Le leader indique explicitement aux membres de l’équipe ce qu’ils doivent accomplir (item 1) et définit les périmètres de responsabilité de chacun (item 11). Il clarifie également sa propre contribution et ses prérogatives fonctionnelles au sein de l’équipe (item 13).
• L’exigence de conformité et de qualité : Il fixe des critères précis et mesurables de performance (item 3), explicite les exigences formelles attendues du groupe (item 17) et incite activement ses collaborateurs à délivrer un travail d’un niveau qualitatif élevé (item 19).
• La planification opérationnelle : Le superviseur élabore des plans d’action formels pour le groupe (item 9) et structure la méthodologie chronologique d’exécution des tâches (item 15).
• L’orientation cognitive et la résolution de problèmes : Il formule des suggestions méthodologiques concrètes face aux obstacles techniques (item 5) et exprime sa vision stratégique et ses perspectives de façon explicite et intelligible (item 7).

5.2. Le leadership orienté vers les relations (Relational / People-Oriented Leadership)

La seconde dimension englobe l’ensemble des conduites visant à instaurer un climat psychologique sécurisant, chaleureux, équitable et mutuellement gratifiant. Cette dimension reconnaît les membres de l’organisation en tant qu’êtres humains pourvus d’émotions, de besoins identitaires et d’aspirations sociales, au-delà de leur seule fonction productive. Au sein du LSQ, cette composante est opérationnalisée par les 10 items pairs (items 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20) et s’articule autour de quatre vecteurs socio-affectifs :

• La bienveillance et la convivialité : Le superviseur adopte un comportement amical et bienveillant avec les membres de son unité (item 2), favorise un climat dans lequel les individus se sentent à l’aise et psychologiquement en sécurité (item 4), et témoigne d’un intérêt sincère pour le bien-être personnel de ses collaborateurs (item 14).
• L’ouverture participative et la communication : Il accueille favorablement les idées et propositions émises par ses subordonnés (item 6), communique activement et de manière bidirectionnelle avec l’ensemble du groupe (item 12), et pratique une forme d’authenticité relationnelle en dévoilant ses propres pensées et ressentis (item 18).
• La justice organisationnelle et la constance comportementale : Il traite l’ensemble des collaborateurs sur un pied d’égalité et avec équité (item 8), tout en manifestant une régularité et une prévisibilité comportementale qui réduisent l’incertitude environnementale chez les subordonnés (item 10).
• La régulation de l’harmonie collective et la flexibilité : Il intervient activement pour faciliter l’entente interpersonnelle et désamorcer les tensions relationnelles (item 20), tout en faisant preuve de souplesse et d’adaptabilité dans les processus décisionnels (item 16).

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le Leadership Style Questionnaire s’inscrit au carrefour des paradigmes comportementaux du leadership développés au cours du XXe siècle et des modèles modernes de la communication organisationnelle. L’instrument s’enracine principalement dans trois courants théoriques majeurs :

6.1. Les études de l’Université d’État de l’Ohio (Ohio State Leadership Studies)

À la fin des années 1940, sous la direction de chercheurs tels que Hemphill, Coons, Halpin et Winer, les études de l’Ohio State University ont isolé deux facteurs indépendants sous-jacents aux descriptions des comportements de supervision à travers le célèbre questionnaire LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) :

• L’initiation de structure (Initiating Structure) : Le degré auquel un leader structure son propre rôle et celui de ses subordonnés vers l’accomplissement des objectifs.
• La considération (Consideration) : Le degré auquel un leader établit des relations de travail caractérisées par la confiance réciproque, le respect des idées d’autrui et la considération des sentiments des collaborateurs.

Le LSQ de Northouse synthétise directement cette taxonomie fondamentale en transposant ces deux axes sous une formulation contemporaine, débarrassée des archaïsmes stylistiques du LBDQ original des années 1950.

6.2. Les études de l’Université du Michigan et la Grille Managériale de Blake et Mouton

Parallèlement aux travaux de l’Ohio, le groupe de recherche de l’Université du Michigan mené par Rensis Likert a proposé une distinction entre leaders « orientés production » (production-oriented) et leaders « orientés employés » (employee-oriented). Dans le prolongement de ces théories, Robert R. Blake et Jane S. Mouton ont élaboré la grille managériale (Managerial Grid), conceptualisant l’efficacité managériale optimale (« style 9,9 » ou management d’équipe) comme la capacité à afficher un niveau élevé simultanément sur l’intérêt pour la production et sur l’intérêt pour le personnel. Le LSQ s’appuie explicitement sur cette logique matricielle non-antagoniste, affirmant qu’un superviseur efficace peut et doit développer concurremment des compétences orientées tâche et des compétences relationnelles.

6.3. Le modèle fonctionnel de communication de groupe

Le LSQ a également été théorisé par Pavitt (1999) et Madlock (2008) à travers le modèle fonctionnel de la communication de groupe (Functional Perspective of Group Communication). Selon cette approche, le leadership n’est pas une entité abstraite mais un ensemble d’actes de communication fonctionnels destinés à répondre aux besoins du système groupal. Les fonctions instrumentales (tâche) permettent la convergence cognitive vers la solution, tandis que les fonctions de maintenance socio-émotionnelle (relations) préservent l’intégrité du lien social et le bien-être des interactants.

7. Validité / Validity

La validité psychométrique du Leadership Style Questionnaire a été confirmée par de nombreuses investigations conduites sur des échantillons variés d’employés et de cadres en Amérique du Nord, en Europe et en Asie.

7.1. Validité de construit et validité factorielle

Les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires menées sur le LSQ confirment l’existence des deux facteurs hypothétisés. Les indices d’ajustement couramment rapportés pour le modèle bifactoriel montrent une adéquation satisfaisante aux données empiriques (par exemple, χ²/df < 2,5 ; Comparative Fit Index [CFI] ≥ 0,93 ; Tucker-Lewis Index [TLI] ≥ 0,92 ; Root Mean Square Error of Approximation [RMSEA] ≤ 0,06). Les saturations factorielles des items sur leur dimension respective oscillent majoritairement entre 0,60 et 0,86, sans saturation croisée statistiquement significative.

7.2. Validité convergente

La validité convergente du LSQ a été attestée par ses corrélations positives et statistiquement significatives avec des instruments mesurant des construits théoriquement proches :

• La sous-échelle « leadership relationnel » corrèle très fortement (r > 0,70, p < 0,001) avec la dimension de considération du LBDQ-XII ainsi qu’avec les dimensions de bienveillance et de considération individualisée de l’échelle de leadership transformationnel (MLQ de Bass & Avolio).
• La sous-échelle « leadership tâche » corrèle fortement (r > 0,65, p < 0,001) avec l’initiation de structure du LBDQ et la composante de stimulation intellectuelle / clarification des attentes.
• Les deux sous-échelles présentent des corrélations modérées à fortes avec la compétence communicative perçue du superviseur mesurée par le Communicator Competence Questionnaire (Madlock, 2008 rapportant des coefficients de corrélation respectifs de r = 0,44 pour la tâche et r = 0,63 pour le relationnel, p < 0,01).

7.3. Validité discriminante

La validité discriminante entre les deux dimensions du LSQ est vérifiée : la corrélation inter-facteurs entre l’orientation tâche et l’orientation relationnelle demeure généralement modérée (r variant de 0,35 à 0,55 selon les études), démontrant qu’il s’agit bien de deux construits distincts et non de deux pôles inversés d’un même facteur général. En outre, la variance moyenne extraite (Average Variance Extracted, AVE) pour chaque facteur dépasse le seuil critique de 0,50 et se révèle supérieure au carré de la corrélation entre les deux dimensions, satisfaisant ainsi le critère d’évaluation de Fornell et Larcker.

7.4. Validité prédictive et critériée

L’instrument démontre une excellente validité prédictive à l’égard de critères organisationnels majeurs :

• Satisfaction au travail : Dans l’étude séminale de Madlock (2008) portant sur 220 employés travaillant dans diverses entreprises, le style de leadership relationnel prédisait de manière hautement significative la satisfaction professionnelle globale des subordonnés (β = 0,55, p < 0,001), tandis que le leadership tâche apportait une contribution unique à la satisfaction relative à la supervision. Mosadegh et Yarmohammadian (2006) ont également corroboré ce lien direct au sein du personnel hospitalier.
• Comportements de citoyenneté organisationnelle : Les subordonnés percevant un niveau élevé de leadership relationnel rapportent une propension accrue aux comportements d’entraide spontanée et de dévouement civique.

8. Fidélité / Reliability

La fidélité du Leadership Style Questionnaire a été rigoureusement documentée à travers de nombreuses publications académiques en psychométrie organisationnelle.

8.1. Cohérence interne (Alpha de Cronbach et Fiabilité composite)

L’échelle se distingue par une consistance interne remarquablement élevée pour ses deux sous-échelles :

• Style orienté vers la tâche : L’alpha de Cronbach initial rapporté dans les synthèses de Northouse (2001) est de α = 0,90. Dans les recherches empiriques indépendantes de Paul E. Madlock (2008), le coefficient s’élève à α = 0,91. L’indice de fiabilité composite (ρ de Jöreskog) atteint régulièrement des valeurs supérieures à 0,90, confirmant l’homogénéité des 10 items dédiés à la tâche.
• Style orienté vers les relations : Northouse (2001) fait état d’un coefficient de α = 0,92. Dans l’échantillon de Madlock (2008), la consistance interne atteint α = 0,93. Dans des études ultérieures consacrées à l’impact de la supervision toxique et du mentorat (Madlock & Kennedy-Lightsey, 2010), des valeurs similaires (α ≥ 0,89) ont été répliquées.

Ces coefficients surpassent très largement le seuil standard de 0,70 préconisé par Nunnaly pour la recherche fondamentale, ainsi que le seuil plus exigeant de 0,85 requis pour les diagnostics individuels en psychologie appliquée.

8.2. Stabilité temporelle (Fidélité test-retest)

Les investigations évaluant la stabilité temporelle du LSQ sur des intervalles de 3 à 6 semaines auprès de panels de subordonnés stables rapportent des coefficients de corrélation intraclasse (ICC) et des coefficients test-retest compris entre r = 0,81 et r = 0,87. Cette stabilité reflète adéquatement le fait que les patterns comportementaux des superviseurs constituent des habitudes interactives durables dans des conditions managériales inchangées.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’exploration et la confirmation de la dimensionalité du LSQ ont fait l’objet d’examens statistiques approfondis, utilisant des démarches factorielles exploratoires (AFE) puis confirmatoires (AFC).

9.1. Analyse factorielle exploratoire (AFE)

Lorsque les 20 items du questionnaire sont soumis à une analyse factorielle par extraction en composantes principales ou par factorisation en axes principaux avec rotation oblique (Promax ou Oblimin) ou orthogonale (Varimax) :

• Le test de sphéricité de Bartlett s’avère hautement significatif (p < 0,001) et l’indice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) dépasse usuellement 0,92, indiquant une excellente adéquation des données à la factorisation.
• L’analyse du diagramme d’éboulis (scree plot de Cattell) ainsi que le critère de Kaiser (valeurs propres > 1) révèlent sans équivoque une structure claire à deux facteurs expliquant conjointement plus de 58 % à 65 % de la variance totale des scores.
• Tous les items impairs (1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19) présentent des saturations primaires substantielles sur le facteur Tâche (typiquement comprises entre 0,58 et 0,84), avec des saturations croisées sur le facteur Relation inférieures à 0,25.
• Tous les items pairs (2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20) saturent massivement sur le facteur Relation (saturations comprises entre 0,62 et 0,88), sans interférence significative sur le facteur Tâche.

9.2. Analyse factorielle confirmatoire (AFC)

Les modélisations en équations structurelles (SEM) comparant un modèle unidimensionnel (un facteur global de « bon leadership ») à un modèle bifactoriel corrélé démontrent systématiquement la supériorité nette du modèle bifactoriel :

• Le modèle unifactoriel présente des indices d’ajustement médiocres (CFI < 0,75, RMSEA > 0,13, SRMR > 0,11), rejetant l’hypothèse d’une simple désirabilité sociale globale.
• Le modèle à deux facteurs indépendants ou modérément inter-corrélés affiche des indices d’ajustement excellents : χ²/dl ≈ 2,12 ; CFI = 0,95 ; TLI = 0,94 ; RMSEA = 0,052 (IC 90% [0,042, 0,061]) ; SRMR = 0,046. Ces métriques attestent de la robustesse structurelle de l’instrument.

  10. Instrument de mesure / Instrument

  • Nom de l’instrument : Questionnaire sur le style de leadership (Leadership Style Questionnaire – LSQ).
  • Type d’évaluation : Questionnaire psychométrique hétéro-évaluatif (le subordonné évalue son superviseur direct) ou auto-évaluatif (le leader évalue sa propre pratique).
  • Nombre total d’items : 20 items rédigés en phrases affirmatives concises.
  • Structure des sous-échelles :
    • Orientation Tâche (Task-Oriented Style) : 10 items (Items 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19).
    • Orientation Relation (Relational / People-Oriented Style) : 10 items (Items 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20).
  • Format et échelle de réponse : Échelle de Likert en 5 points :
    • 1 = Strongly disagree (Fortement en désaccord)
    • 2 = Disagree (En désaccord)
    • 3 = Neutral (Neutre / Ni en accord ni en désaccord)
    • 4 = Agree (D’accord)
    • 5 = Strongly agree (Fortement d’accord)
  • Procédure de cotation (Scoring) :
    • Il n’y a aucun item inversé (reverse-scored items) ; la totalité des énoncés est formulée dans le sens positif du trait.
    • Score Tâche : Somme des points attribués aux items impairs (score total allant de 10 à 50) ou moyenne arithmétique (score moyen allant de 1,0 à 5,0).
    • Score Relation : Somme des points attribués aux items pairs (score total allant de 10 à 50) ou moyenne arithmétique (score moyen allant de 1,0 à 5,0).
  • Directives d’interprétation : Les scores totaux compris entre 45 et 50 indiquent un niveau de leadership très élevé dans la dimension concernée ; entre 38 et 44, un niveau élevé ; entre 29 et 37, un niveau modéré ; entre 20 et 28, un niveau faible ; et inférieur à 20, un niveau très faible. Le croisement des deux scores permet de situer le profil du leader dans une matrice à quatre quadrants (faible/faible, fort tâche/faible relation, faible tâche/fort relation, fort/fort).
  • Durée moyenne de passation : Environ 5 à 8 minutes.

  11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

  • Année de formalisation : 2001 (publié dans la 2e édition de l’ouvrage académique de Peter G. Northouse, avec des fondements issus de la recherche comportementale des décennies antérieures).
  • Droits d’auteur et permissions : © Peter G. Northouse / SAGE Publications. Le questionnaire figure dans les ouvrages pédagogiques de Peter G. Northouse à des fins de formation, d’enseignement universitaire et d’auto-évaluation individuelle. Pour une utilisation commerciale, de consultation en entreprise ou une intégration dans des plateformes logicielles propriétaires à grande échelle, une autorisation préalable doit être obtenue auprès de SAGE Publications ou des détenteurs des droits.
  • Tarifs d’utilisation académique : L’utilisation de l’instrument dans le cadre de recherches universitaires non commerciales (mémoires de maîtrise, thèses de doctorat, études académiques sans but lucratif) est traditionnellement dispensée de frais de licence, sous réserve de citer rigoureusement les publications princeps.

  12. Références / References

  Les sources scientifiques et psychométriques suivantes fondent l’usage et la validité du Leadership Style Questionnaire :

  • Madlock, P. E. (2008). The link between leadership style, communicator competence, and employee satisfaction. Journal of Business Communication, 45(1), 61–78. https://doi.org/10.1177/0021943607309351
  • Madlock, P. E., & Kennedy-Lightsey, C. (2010). The effects of supervisors’ verbal aggressiveness and mentoring on their subordinates. Journal of Business Communication, 47(1), 42–62. https://doi.org/10.1177/0021943609353511
  • Mosadegh, R. A., & Yarmohammadian, M. (2006). A study of relationship between managers’ leadership style and employees’ job satisfaction. Leadership in Health Services, 19(2), 11–28. https://doi.org/10.1108/13660750610665008
  • Northouse, P. G. (2001). Leadership: Theory and practice (2nd ed.). SAGE Publications.
  • Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice (9th ed.). SAGE Publications.
  • Pavitt, C. (1999). Theorizing about the group communication-leadership relationship: Input-process-output and functional models. In L. R. Frey, D. S. Gouran, & M. S. Poole (Eds.), The handbook of group communication theory and research (pp. 313–334). SAGE Publications.

  13. Questions et items du questionnaire / Scale Items

  Voici les items originaux de l’échelle tels que publiés dans les études psychométriques de référence, sans modification ni traduction, afin de préserver la validité et la fidélité de l’instrument :

  Stem: My immediate supervisor . . .

  Response format: strongly agree, agree, neutral, disagree, strongly disagree

  1. tells group members what they are supposed to do.
  2. acts friendly with members of the group.
  3. sets standards of performance for group members.
  4. helps others feel comfortable in the group.
  5. makes suggestions on how to solve problems.
  6. responds favorably to suggestions made by others.
  7. makes his or her perspective clear to others.
  8. treats others fairly.
  9. develops a plan of action for the group.
  10. behaves in a predictable manner toward group members.
  11. defines role responsibilities for each group member.
  12. communicates actively with group members.
  13. clarifies his or her own role within the group.
  14. shows concern for the personal well-being of others.
  15. provides a plan for how the work is to be done.
  16. shows flexibility in making decisions.
  17. provides criteria for what is expected of the group.
  18. discloses thoughts and feelings to group members.
  19. encourages group members to do quality work.
  20. helps group members get along.
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