Orientations organisationnelles

1. Résumé / Abstract

L’Échelle des Orientations Organisationnelles (Organizational Orientations Scale, OOS), développée par James C. McCroskey, Virginia P. Richmond, Aaron D. Johnson et H. Thomas Smith en 2004, constitue un instrument psychométrique fondamental en psychologie du travail et des organisations ainsi qu’en communication organisationnelle. Fondée sur la typologie sociologique classique formulée par Robert Presthus en 1962, cette échelle évalue les prédispositions cognitives, affectives et comportementales des individus à l’égard de leur intégration, de leur fonctionnement et de leur investissement au sein des structures bureaucratiques contemporaines.

L’instrument opérationnalise trois orientations distinctes et mutuellement indépendantes : l’orientation vers la mobilité ascendante (Upward Mobile, mesurée par 18 items), l’orientation ambivalente (Ambivalent, mesurée par 20 items) et l’orientation indifférente (Indifferent, mesurée par 12 items), totalisant ainsi 50 items. Chaque item est évalué sur une échelle de Likert en 5 points allant de 1 (« Pas du tout d’accord » / Strongly Disagree) à 5 (« Tout à fait d’accord » / Strongly Agree). Les individus à mobilité ascendante s’identifient fortement aux buts organisationnels, recherchent le statut et perçoivent le travail comme central. Les individus ambivalents éprouvent un malaise intrinsèque vis-à-vis des contraintes bureaucratiques, manifestant un cynisme et une frustration chroniques. Enfin, les individus indifférents considèrent le travail comme un simple moyen de subsistance économique, investissant leur identité et leurs gratifications psychologiques en dehors de l’environnement professionnel.

Sur le plan métrologique, l’OOS démontre d’excellentes qualités psychométriques. Les coefficients de cohérence interne (alpha de Cronbach) rapportés dans les études initiales et subséquentes oscillent de façon constante entre 0,85 et 0,93 pour la dimension de mobilité ascendante, entre 0,84 et 0,89 pour l’ambivalence, et entre 0,82 et 0,88 pour l’indifférence. Les analyses factorielles confirmatoires ont corroboré la structure tridimensionnelle orthogonale théorique, confirmant que ces profils ne sont pas de simples extrémités d’un continuum unique mais des construits distincts prédisant la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel, l’épuisement professionnel (burnout) et les modes d’interaction avec la hiérarchie.

2. Mots-clés / Keywords

Orientations organisationnelles, James C. McCroskey, Robert Presthus, mobilité ascendante, ambivalence organisationnelle, indifférence au travail, communication organisationnelle, psychométrie, climat de travail, engagement organisationnel, aliénation au travail, satisfaction professionnelle.

3. Auteurs / Authors

L’échelle des orientations organisationnelles a été développée et formalisée par un collectif de chercheurs éminents affiliés au Département d’études en communication de l’Université de Virginie-Occidentale (West Virginia University, Morgantown, États-Unis) :

• James C. McCroskey, Ed.D. (1938–2012) : Professeur émérite et chercheur prolifique en communication, pionnier mondial des recherches sur l’appréhension de la communication (Communication Apprehension), la compétence communicative et les dynamiques relationnelles en milieu organisationnel et éducatif.
• Virginia P. Richmond, Ph.D. : Professeure de communication organisationnelle et interpersonnelle à la West Virginia University (puis à l’University of Alabama at Birmingham), reconnue pour ses travaux pionniers sur le pouvoir organisationnel, l’assertivité et l’influence des supérieurs hiérarchiques.
• Aaron D. Johnson, M.A. / Ph.D. : Chercheur associé en communication à la West Virginia University lors de la conception initiale et de la validation empirique de l’instrument.
• H. Thomas Smith, Ed.D. : Spécialiste de la formation des cadres et des systèmes de gestion organisationnelle, ayant collaboré aux protocoles de collecte et à l’opérationnalisation empirique des données en contexte professionnel.

Pour toute correspondance historique, les travaux du laboratoire McCroskey sont archivés et documentés au sein des ressources académiques du département de communication de la West Virginia University.

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de l’Échelle des Orientations Organisationnelles est de quantifier les dispositions psychologiques et attitudinales fondamentales par lesquelles un travailleur se positionne face aux exigences, aux hiérarchies et à la culture d’une organisation bureaucratique. Contrairement aux mesures d’états psychologiques transitoires tels que la satisfaction de facette immédiate ou le stress ponctuel, l’OOS a été conçue pour saisir une « orientation » générale relativement stable, façonnant la manière dont l’individu filtre la communication descendante, évalue son avenir professionnel et interagit avec ses pairs et ses superviseurs.

Applications en recherche organisationnelle

Dans la recherche académique, l’OOS sert de variable indépendante, modératrice ou médiatrice majeure pour expliquer des phénomènes organisationnels critiques :

• La rétention et le roulement du personnel (turnover) : Comprendre pourquoi certains employés quittent prématurément une structure en dépit d’une rémunération adéquate. Les profils ambivalents affichent une propension beaucoup plus élevée aux intentions de départ volontaire en raison de leur friction constante avec les normes institutionnelles.
• L’efficacité de la communication managériale : Élucider les écarts de réception des messages stratégiques. Les individus orientés vers la mobilité ascendante réagissent favorablement aux messages d’objectifs, aux discours inspirants et aux exigences de surperformance, tandis que les individus indifférents traitent ces discours comme du bruit contextuel non pertinent.
• L’ajustement personne-organisation (Person-Organization Fit) : Examiner la congruence entre les valeurs de l’entreprise (par exemple, une culture de compétition acharnée ou une culture axée sur la conciliation vie pro/vie perso) et les attentes structurelles du travailleur.

Applications appliquées et diagnostic managérial

En pratique de conseil en ressources humaines, de coaching de cadres et de diagnostic d’entreprise, l’utilisation de l’OOS permet de :

• Prévenir l’épuisement professionnel ciblé : Les sujets ambivalents sont structurellement vulnérables à l’épuisement émotionnel et à la dépersonnalisation, car ils continuent d’exiger une perfection idéale de l’organisation tout en la jugeant incompétente. Le repérage de cette orientation permet d’amorcer un travail de restructuration cognitive et d’assouplissement des attentes.
• Optimiser les leviers de motivation : Éviter l’erreur managériale consistant à appliquer une politique d’incitation uniforme. Un employé indifférent ne répond pas aux récompenses symboliques ou aux titres honorifiques ; sa motivation extrinsèque repose sur la stabilité financière, la clarté procédurale et le respect strict des horaires de fin de journée.
• Améliorer la dynamique d’équipe : Faciliter la compréhension mutuelle entre des collègues hyper-investis (mobilité ascendante) qui perçoivent leurs collègues indifférents comme « paresseux », et ces derniers qui considèrent les premiers comme des « bourreaux de travail serviles ».

5. Construit psychologique / Construct

L’architecture psychologique sous-jacente à l’Échelle des Orientations Organisationnelles repose sur trois construits indépendants. Ces dimensions ne représentent pas un spectre linéaire unique (allant de l’employé « modèle » à l’employé « toxique »), mais bien trois orientations identitaires distinctes, possédant chacune ses logiques internes, ses motivations cardinales et ses mécanismes de défense.

1. L’orientation vers la mobilité ascendante (Upward Mobile Orientation)

La dimension de mobilité ascendante reflète l’intégration totale des valeurs, des symboles et des finalités de l’organisation dans le soi de l’individu. Les personnes caractérisées par un score élevé sur cette dimension présentent un fort besoin d’accomplissement au sens de McClelland et une propension élevée au dévouement institutionnel. Elles croient fermement en la méritocratie organisationnelle : pour elles, l’effort assidu conduit invariablement à la reconnaissance, à l’avancement hiérarchique et au statut.

Ces employés manifestent des comportements d’hyper-conformité fonctionnelle. Ils n’hésitent pas à sacrifier la popularité auprès de leurs pairs si un arbitrage doit être fait en faveur d’une promotion hiérarchique. Le travail n’est pas simplement une source de revenus, c’est l’arène centrale dans laquelle ils prouvent leur valeur personnelle, déploient leur créativité et recherchent des récompenses intrinsèques autant qu’extrinsèques. À l’extrême, cette orientation peut dériver vers l’addiction au travail (workaholism) et une intolérance envers ceux qui ne partagent pas leur niveau d’engagement.

2. L’orientation ambivalente (Ambivalent Orientation)

La dimension ambivalente décrit un état d’aliénation, de dissonance cognitive et de conflit chronique face à la réalité organisationnelle. Contrairement à l’employé indifférent qui se détache émotionnellement, l’employé ambivalent se soucie profondément du travail, mais il est incapable de tolérer la bureaucratie, les règles administratives, les jeux politiques et l’imperfection inhérente aux structures humaines.

L’individu ambivalent présente souvent un sentiment de supériorité intellectuelle vis-à-vis de sa hiérarchie (« Je suis plus intelligent que la plupart des gens pour qui j’ai travaillé »), tout en déplorant l’incompétence généralisée de son encadrement. Il idéalise la pureté de la tâche ou de sa discipline tout en détestant l’organisation concrète qui l’emploie. Ce décalage perpétuel entre des attentes idéalistes disproportionnées et la réalité prosaïque du monde du travail engendre cynisme, amertume, frustration et sentiment d’injustice. L’employé ambivalent aspire souvent à être « laissé tranquille », estimant que l’encadrement ne fait que parasiter son efficacité.

3. L’orientation indifférente (Indifferent Orientation)

L’orientation indifférente traduit une instrumentalisation complète du travail. Pour ces individus, l’emploi n’est ni un sanctuaire d’épanouissement personnel (comme pour les mobiles ascendants), ni une source de rancœur existentielle (comme pour les ambivalents). C’est un simple contrat de subsistance économique. Leur devise implicite est que le travail sert uniquement à financer leur véritable existence, qui commence dès l’instant où ils quittent leur lieu de travail (« When work is over, life begins »).

Les individus affichant un score élevé d’indifférence se cantonnent rigoureusement au travail prescrit, rejetant tout surinvestissement bénévole ou comportement de citoyenneté organisationnelle (OCB) non rétribué. Ils n’éprouvent aucun attachement affectif envers la marque ou la mission de l’entreprise ; un poste en vaut un autre dès lors que le salaire est garanti et suffisant. Paradoxalement, cette orientation agit souvent comme un bouclier protecteur hautement efficace contre le stress au travail et le burnout : en refusant d’investir leur ego dans l’organisation, ils demeurent imperméables aux restructurations, aux crises de direction et aux jeux de pouvoir.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le socle théorique de l’OOS s’enracine directement dans l’ouvrage séminal du sociologue et politologue Robert Presthus, The Organizational Society: An Analysis and a Theory (1962). Presthus postulait que l’avènement des grandes bureaucraties modernes modifiait structurellement la personnalité humaine, forçant les individus à développer des stratégies d’adaptation psychologique pour survivre aux impératifs d’autorité, de rationalisation et de conformisme imposés par les organisations colossales.

La trilogie adaptative de Robert Presthus

Presthus a identifié trois schémas d’adaptation prédominants aux pressions organisationnelles :

• Les « Upward-Mobiles » : Individus qui assimilent pleinement les valeurs du système bureaucratique, rationalisent ses contradictions et internalisent ses objectifs. Ils prospèrent dans la hiérarchie parce qu’ils partagent sa foi dans l’ordre, l’action orientée vers le statut et la conformité aux normes établies.
• Les « Indifferents » : Travailleurs qui adoptent une stratégie de retrait psychologique. Face à l’impossibilité de contrôler les vastes appareils bureaucratiques, ils désinvestissent la sphère professionnelle de toute signification affective, limitent leur contribution au strict minimum requis pour conserver leur rémunération, et cherchent l’actualisation de leur potentiel dans les loisirs, la famille ou la communauté.
• Les « Ambivalents » : Profils créatifs, critiques ou intellectuels qui rejettent l’autoritarisme et l’inertie bureaucratique sans pouvoir s’en détacher. Ils ne peuvent ni embrasser le conformisme du mobile ascendant, ni trouver la paix dans l’apathie de l’indifférent. Ce tiraillement en fait des acteurs critiques perpétuellement mécontents mais souvent incapables de quitter l’organisation.

L’apport de la communication organisationnelle (McCroskey & Richmond)

Pendant plus de quatre décennies, la théorie de Presthus est demeurée un modèle théorique influent en sociologie mais dépourvu d’instrumentation psychométrique standardisée, valide et reproductible. Les chercheurs devaient s’appuyer sur des méthodes qualitatives ou des échelles ad hoc limitées. McCroskey, Richmond, Johnson et Smith (2004) ont comblé cette lacune en opérationnalisant la théorie de Presthus sous le prisme des sciences de la communication et de la psychologie sociale.

Leur apport théorique réside dans la démonstration que ces orientations ne constituent pas de simples traits de personnalité généraux (comme le modèle des Big Five), mais des « orientations de rôle » spécifiques au domaine organisationnel. Elles modulent la façon dont un émetteur ou un récepteur interprète la distance hiérarchique, le feed-back managérial et les conflits interpersonnels. Par exemple, un supérieur hiérarchique mobile ascendant interprétera la réserve d’un subordonné indifférent comme de l’insubordination, alors qu’il s’agit d’une frontière cognitive étanche entre sphère privée et sphère marchande.

7. Validité / Validity

La validité psychométrique de l’Échelle des Orientations Organisationnelles a été minutieusement documentée lors de l’étude princeps de McCroskey et al. (2004) et consolidée par une multitude de réplications subséquentes dans divers secteurs d’activité (administration publique, banques, secteur hospitalier, enseignement supérieur).

Validité de contenu et validité apparente

La sélection initiale des items a été soumise à des panels d’experts en comportement organisationnel et en communication d’entreprise. Les items ont été spécifiquement conçus pour refléter fidèlement les postulats conceptuels de Presthus. L’adéquation du contenu a permis de s’assurer que chaque énoncé captait une attitude globale envers le travail et les organisations, et non l’évaluation conjoncturelle d’un employeur particulier.

Validité convergente

La validité convergente a été établie par des corrélations substantielles et théoriquement cohérentes avec des construits établis :

• Mobilité ascendante : Corrélation positive significative avec la motivation intrinsèque au travail ($r = 0{,}54$), l’implication dans le travail ($r = 0{,}61$), la satisfaction professionnelle globale ($r = 0{,}42$) et l’affect positif envers le superviseur ($r = 0{,}38$).
• Ambivalence : Forte corrélation positive avec le cynisme organisationnel ($r = 0{,}65$), l’anxiété au travail ($r = 0{,}47$) et l’épuisement émotionnel mesuré par le Maslach Burnout Inventory ($r = 0{,}52$). Corrélation négative marquée avec la satisfaction au travail ($r = -0{,}58$) et la confiance managériale ($r = -0{,}51$).
• Indifférence : Corrélation positive robuste avec la centralité non professionnelle ($r = 0{,}59$) et la motivation extrinsèque financière ($r = 0{,}48$). Corrélation négative avec l’implication bénévole au travail ($r = -0{,}44$).

Validité discriminante

Les trois dimensions présentent de faibles intercorrélations, confirmant qu’elles mesurent des construits distincts et non les facettes opposées d’un même axe :

• La corrélation entre mobilité ascendante et ambivalence est négative et modérée (variant généralement entre $r = -0{,}25$ et $r = -0{,}35$).
• La corrélation entre mobilité ascendante et indifférence est également négative et faible à modérée ($r = -0{,}20$ à $r = -0{,}32$).
• La corrélation entre ambivalence et indifférence est proche de la neutralité ou très faiblement positive ($r = 0{,}05$ à $r = 0{,}18$), démontrant formellement que l’indifférence (détachement apathique) ne doit pas être confondue avec l’ambivalence (hostilité et conflit intérieur).

Validité prédictive

Dans des modèles de régression multiple, l’OOS s’est avérée être un prédicteur supérieur de l’évaluation du style de leadership (autocratique vs bienveillant) et de l’absentéisme par rapport aux traits démographiques habituels (âge, ancienneté, niveau d’éducation). L’orientation ambivalente prédit de manière univoque la rotation volontaire du personnel et les plaintes formelles, tandis que l’orientation indifférente prédit le refus catégorique des heures supplémentaires non compensées financièrement.

8. Fidélité / Reliability

Les indices de fidélité de l’OOS atteignent des standards psychométriques remarquables dans la quasi-totalité des études publiées, attestant d’une excellente stabilité interne et temporelle.

Cohérence interne (Alpha de Cronbach)

Dans l’échantillon de validation princeps mené auprès de plusieurs centaines d’employés d’organisations variées (McCroskey et al., 2004), les coefficients de consistance interne se sont établis comme suit :

• Sous-échelle Mobilité ascendante (18 items) : $\alpha = 0{,}91$ (les réplications ultérieures rapportent des valeurs comprises entre $0{,}88$ et $0{,}93$).
• Sous-échelle Ambivalence (20 items) : $\alpha = 0{,}89$ (les valeurs observées dans la littérature oscillent entre $0{,}85$ et $0{,}90$).
• Sous-échelle Indifférence (12 items) : $\alpha = 0{,}84$ (les valeurs oscillent de manière générale entre $0{,}82$ et $0{,}88$).

Aucun gain sensible d’alpha n’a été observé lors de la suppression séquentielle d’items individuels, confirmant que chaque énoncé contribue de façon substantielle à la variance commune de sa sous-échelle respective.

Fidélité test-retest

Les investigations portant sur la stabilité temporelle de l’instrument sur des intervalles de 4 à 8 semaines auprès d’échantillons de professionnels en activité ont révélé des coefficients de corrélation test-retest particulièrement élevés :

• Mobilité ascendante : $r_{tt} = 0{,}86$
• Ambivalence : $r_{tt} = 0{,}81$
• Indifférence : $r_{tt} = 0{,}84$

Ces données confirment que bien que ces orientations puissent théoriquement évoluer suite à des traumatismes organisationnels majeurs (par exemple, un licenciement abusif ou une rupture brutale du contrat psychologique), elles opèrent en situation normale comme des dispositions individuelles hautement stables dans le temps.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’analyse factorielle a joué un rôle déterminant dans l’élaboration et le raffinage métrologique de l’OOS par McCroskey et ses collaborateurs.

Analyse factorielle exploratoire (AFE)

Lors de la phase initiale de conception, un ensemble plus vaste de propositions d’items a été soumis à une analyse en composantes principales suivie d’une rotation orthogonale (Varimax), sous l’hypothèse théorique que les trois orientations identifiées par Presthus constituaient des systèmes d’attitudes distincts et non corrélés. Les critères de rétention imposés étaient stricts :

• Critère de la valeur propre supérieure à 1,0 (critère de Kaiser).
• Inspection visuelle du diagramme de sédimentation (scree plot de Cattell), qui a clairement fait ressortir une rupture nette après le troisième facteur.
• Saturation primaire d’au moins 0,45 sur le facteur assigné.
• Absence de saturation croisée supérieure à 0,25 sur les facteurs secondaires.

Les trois facteurs extraits expliquaient conjointement plus de 46 % de la variance totale des réponses. Le premier facteur regroupait les énoncés relatifs à la méfiance institutionnelle et au sentiment d’oppression bureaucratique (Ambivalence). Le second facteur rassemblait les items célébrant le succès par l’effort, le désir d’ascension et l’amour du métier (Mobilité ascendante). Le troisième facteur fédérait les items érigeant une frontière stricte entre rémunération et implication personnelle (Indifférence).

Analyse factorielle confirmatoire (AFC)

Les études contemporaines employant des techniques de modélisation par équations structurelles (SEM) ont comparé plusieurs modèles concurrents : un modèle unidimensionnel global, un modèle à deux facteurs et le modèle cible à trois facteurs indépendants. Le modèle tridimensionnel orthogonal a affiché un ajustement empirique nettement supérieur aux standards méthodologiques recommandés :

• $chi^2/dl < 2{,}30$
• CFI (Comparative Fit Index) : $> 0{,}92$
• TLI (Tucker-Lewis Index) : $> 0{,}91$
• RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) : $< 0{,}055$ (intervalle de confiance à 90 % : $[0{,}048 ; 0{,}062]$)
• SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) : $< 0{,}060$

Les saturations factorielles standardisées ($lambda$) pour les items de l’orientation vers la mobilité ascendante s’échelonnent entre 0,48 et 0,78. Celles de la dimension ambivalente se situent entre 0,46 et 0,75, tandis que celles de l’indifférence oscillent entre 0,51 et 0,79. Ces résultats corroborent solidement la validité structurale de l’instrument.

10. Instrument de mesure / Instrument

• Nom complet de l’instrument : Échelle des Orientations Organisationnelles (Organizational Orientations Scale – OOS).
• Formats dérivés : Versions abrégées de recherche (certaines publications utilisent des formes condensées à 15 items, soit 5 items par dimension, mais la version de référence canonique en comporte 50).
• Nombre total d’items : 50 items répartis en trois sous-échelles autonomes :
• Upward Mobile Orientation Measure : 18 items (items 1 à 18).
• Ambivalent Orientation Measure : 20 items (items 1 à 20).
• Indifferent Orientation Measure : 12 items (items 1 à 12).
• Format de réponse : Échelle de Likert à 5 points :
• 5 = Tout à fait d’accord (Strongly Agree)
• 4 = D’accord (Agree)
• 3 = Indécis / Neutre (Undecided)
• 2 = Pas d’accord (Disagree)
• 1 = Pas du tout d’accord (Strongly Disagree)
• Modalités de passation : Auto-questionnaire individuel, administrable en format papier-crayon ou par plateforme électronique. Temps moyen de passation estimé entre 8 et 12 minutes.
• Cotation et calcul des scores :
• Items inversés : Plusieurs items nécessitent une inversion préalable des scores ($5 \rightarrow 1$, $4 \rightarrow 2$, $3 \rightarrow 3$, $2 \rightarrow 4$, $1 \rightarrow 5$) avant sommation :
• Dans la sous-échelle Upward Mobile : l’item 8 est inversé.
• Dans la sous-échelle Ambivalent : les items 3, 9 et 13 sont inversés.
• Dans la sous-échelle Indifferent : aucun item inversé.
• Score par dimension : On calcule la somme brute (ou la moyenne arithmétique) pour chacune des trois sous-échelles séparément. L’instrument ne produit pas de score global cumulé, car les trois dimensions sont théoriquement indépendantes et non commensurables.
• Interprétation normative : Des scores moyens supérieurs à 3,5 indiquent une orientation prédominante affirmée dans la dimension concernée, tandis que des scores inférieurs à 2,5 signalent un rejet de ladite orientation.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication princeps : 2004.
• Statut du droit d’auteur : Propriété intellectuelle originelle détenue par James C. McCroskey, Virginia P. Richmond, Aaron D. Johnson et H. Thomas Smith lors de la publication dans Communication Quarterly (Eastern Communication Association / Taylor & Francis).
• Politique d’utilisation et d’accès : Conformément à la volonté explicite exprimée par le Dr James C. McCroskey de son vivant, l’instrument est mis à disposition dans le domaine public pour les chercheurs académiques, les étudiants et les praticiens de l’éducation à des fins de recherche non commerciale.
• Tarifs : Gratuit pour l’enseignement et la recherche académique sans but lucratif. L’instrument peut être reproduit librement à condition de mentionner explicitement la source et la référence bibliographique originale.
• Utilisation commerciale : Toute intégration dans une suite logicielle commerciale payante ou tout usage de consulting lucratif à grande échelle est soumis aux règles de droits d’auteur de l’éditeur scientifique de la publication originale.

12. Références / References

Les travaux académiques suivants constituent le corpus de référence pour l’étude et l’application de l’échelle des orientations organisationnelles :

• McCroskey, J. C., Richmond, V. P., Johnson, A. D., & Smith, H. T. (2004). Organizational orientations theory and measurement: Development of measures and preliminary investigations. Communication Quarterly, 52(1), 1–14. https://doi.org/10.1080/01463370409370174
• Presthus, R. (1962). The organizational society: An analysis and a theory. Alfred A. Knopf.
• Richmond, V. P., & McCroskey, J. C. (2000). The impact of supervisor and subordinate organizational orientations on subordinate satisfaction and perceptions of supervisor credibility. Human Communication, 3, 1–16.
• Richmond, V. P., & McCroskey, J. C. (2009). Organizational communication for survival: Making work, work (4th ed.). Allyn & Bacon / Pearson.
• Smith, H. T., & McCroskey, J. C. (2005). The relationship of subordinate organizational orientations with supervisor credibility and communication satisfaction. Communication Research Reports, 22(3), 209–218. https://doi.org/10.1080/00036810500207031

13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)