Échelle de soutien perçu du superviseur (PSS)

1. Résumé / Abstract

L’Échelle de soutien perçu du superviseur (en anglais, Perceived Supervisor Support Scale ou PSS) est un instrument psychométrique majeur en psychologie du travail et des organisations. Conçue initialement par Robert Eisenberger et ses collaborateurs (notamment dans leurs travaux fondateurs de 2002), cette échelle a été développée afin d’évaluer les croyances globales développées par les employés quant à la mesure dans laquelle leur supérieur hiérarchique direct valorise leurs contributions professionnelles et se soucie activement de leur bien-être psychologique et physique.

Sur le plan structurel, l’échelle découle de l’adaptation rigoureuse du Survey of Perceived Organizational Support (SPOS ; Eisenberger et al., 1986). Elle appréhende le construit de soutien du superviseur à travers deux composantes fondamentales et indissociables : d’une part, la valorisation des contributions de l’employé (reconnaissance des efforts, compétences et résultats), et d’autre part, la prise en compte bienveillante du bien-être personnel (écoute active, attention portée à la santé, flexibilité face aux contraintes individuelles). Bien que ces deux aspects soient conceptuellement identifiables, les analyses factorielles démontrent de manière constante qu’ils fusionnent en un facteur unitaire robuste reflétant le soutien global du supérieur.

L’instrument se décline principalement en versions abrégées de 4 items, 8 items (version la plus largement utilisée et recommandée), ou dans une version étendue de 16 items. Les participants répondent à l’aide d’une échelle de type Likert en 7 points allant de 1 (« Pas du tout d’accord ») à 7 (« Tout à fait d’accord »), comprenant des énoncés formulés positivement et des énoncés inversés pour neutraliser les biais d’acquiescement.

Sur le plan métrologique, l’échelle PSS affiche des propriétés psychométriques exceptionnelles à travers une grande variété de secteurs d’activité et de contextes culturels. La consistance interne mesurée par le coefficient alpha de Cronbach excède quasi systématiquement 0,85, atteignant fréquemment des valeurs comprises entre 0,90 et 0,95. La validité discriminante vis-à-vis du soutien organisationnel perçu (Perceived Organizational Support, POS) et des théories d’échange leader-membre (Leader-Member Exchange, LMX) a été confirmée par de multiples modélisations en équations structurelles. L’échelle démontre une validité prédictive remarquable concernant la réduction de l’épuisement professionnel (burnout), la diminution du roulement de personnel (turnover), l’accroissement de la satisfaction au travail, l’engagement affectif et la qualité du service rendu aux usagers ou clients.

2. Mots-clés / Keywords

Soutien perçu du superviseur, PSS, soutien organisationnel perçu, théorie de l’échange social, norme de réciprocité, leadership bienveillant, fidélisation des employés, engagement organisationnel, épuisement professionnel, psychométrie du travail, comportement de citoyenneté organisationnelle.

3. Auteurs / Authors

L’échelle a été conceptualisée et validée dans sa forme canonique par un groupe de chercheurs de premier plan en psychologie des organisations et en comportement organisationnel :

• Robert Eisenberger, Ph.D. : Professeur émérite de psychologie à l’Université de Houston (Department of Psychology) et professeur émérite à l’Université du Delaware. Figure pionnière mondiale dans l’étude du soutien organisationnel, de la motivation intrinsèque et de l’échange social en entreprise. Courriel institutionnel : [email protected].
• Florence Stinglhamber, Ph.D. : Professeure ordinaire en psychologie du travail et des organisations à l’Université catholique de Louvain (UCLouvain, Belgique), directrice du laboratoire de psychologie des organisations et co-auteure d’ouvrages majeurs sur la relation d’emploi et la personnification organisationnelle.
• Christian Vandenberghe, Ph.D. : Professeur titulaire de management à HEC Montréal (Canada) et titulaire de la Chaire de recherche en gestion de l’engagement et du rendement des employés. Spécialiste reconnu internationalement pour ses travaux sur l’engagement multidimensionnel et le leadership.
• Ivan L. Sucharski, Ph.D. : Chercheur en psychologie industrielle et organisationnelle, ayant collaboré aux travaux quantitatifs majeurs à l’Université du Delaware sur les dynamiques de rétention du personnel et le soutien perçu.
• Linda Rhoades Shanock, Ph.D. : Professeure de psychologie industrielle/organisationnelle à l’Université de Caroline du Nord à Charlotte (UNC Charlotte). Reconnue pour ses méta-analyses séminales sur le soutien organisationnel et la supervision constructive.

4. Objectif / Purpose

Justification conceptuelle et nécessité de mesure

L’objectif premier de l’Échelle de soutien perçu du superviseur est de quantifier la perception subjective qu’a un collaborateur de la considération que lui porte son supérieur hiérarchique immédiat. Historiquement, la recherche sur le bien-être au travail se focalisait soit sur des variables macro-organisationnelles (la culture d’entreprise, les politiques générales de ressources humaines), soit sur des variables interpersonnelles dyadiques isolées (les styles de leadership directif ou participatif). L’échelle PSS a comblé un vide théorique et empirique fondamental en opérationnalisant le rôle charnière joué par le superviseur direct en tant qu’agent officiel de l’organisation.

Dans la perspective de la théorie du soutien organisationnel (Organizational Support Theory), les employés développent une tendance cognitive à personnifier leur organisation. Cependant, cette entité morale abstraite prend corps quotidiennement à travers les comportements, les décisions d’allocation de ressources et les retours d’évaluation émis par le supérieur hiérarchique direct. Mesurer le PSS permet d’évaluer précisément si le management de proximité est perçu comme une source de facilitation, de sécurité psychologique et de reconnaissance, ou au contraire comme une source d’entrave et de stress relationnel.

Applications en recherche organisationnelle

Dans le domaine académique, l’échelle PSS remplit plusieurs fonctions critiques :

• Variable antécédente et médiatrice : Elle permet d’expliquer comment les comportements concrets des managers (par exemple, le leadership transformationnel ou le feedback constructif) se traduisent en un sentiment global d’être soutenu, lequel prédit à son tour l’engagement affectif envers l’entreprise et la rétention des talents.
• Modèles d’échange social et de contagion : L’échelle est mobilisée pour tester l’effet de cascade (trickle-down effect), démontrant que les superviseurs qui se sentent eux-mêmes soutenus par leur direction générale prodiguent un soutien plus élevé à leurs propres subordonnés directs (Shanock & Eisenberger, 2006).
• Études de dyades et d’équipes : La PSS permet d’évaluer le climat de soutien partagé au sein d’une unité opérationnelle et de mesurer le degré de congruence ou de décalage entre le soutien perçu par les employés et le soutien déclaré par le manager.

Applications appliquées et cliniques en santé au travail

En pratique managériale, en ergonomie et en santé au travail, l’échelle PSS constitue un outil diagnostique indispensable :

• Audit des risques psychosociaux (RPS) : Le manque de soutien du supérieur hiérarchique est universellement identifié comme un facteur de risque majeur dans les modèles de stress au travail (notamment dans le modèle Demandes-Ressources de Karasek et le modèle Ressources-Exigences du travail ou JD-R Model). L’utilisation de la PSS permet de cartographier avec exactitude les services où les ressources managériales font défaut.
• Évaluation des programmes de formation managériale : Administrée selon un protocole avant/après avec groupe témoin, l’échelle permet de mesurer objectivement l’efficacité des interventions visant à développer les compétences d’écoute, d’empathie et de rétroaction des cadres.
• Gestion des personnels de première ligne (frontline employees) : Dans les métiers de service, de soins de santé ou de relation client, le soutien du supérieur agit comme un bouclier émotionnel contre l’épuisement professionnel causé par le travail émotionnel exigeant, prévenant ainsi les démissions précoces et améliorant la performance de service.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit de Soutien perçu du superviseur (PSS) représente une croyance globale et généralisée qu’entretient un travailleur concernant l’orientation bienveillante de son responsable hiérarchique direct à son égard. Bien qu’unidimensionnel dans sa structure factorielle globale, le construit s’articule théoriquement autour de deux pôles complémentaires :

1. La valorisation des contributions (Contribution Valuation)

Cette dimension renvoie à l’évaluation cognitive par le superviseur de la valeur ajoutée apportée par l’employé. Elle englobe :

• La reconnaissance des efforts exceptionnels : L’employé a la certitude que si un surcroît d’efforts, d’heures ou d’inventivité est déployé pour mener à bien une mission complexe, le superviseur remarquera, appréciera et soulignera cet investissement au lieu de le considérer comme un dû ou une obligation banale.
• L’attribution de la performance aux compétences du subordonné : Le superviseur valorisant attribue les succès de l’équipe au savoir-faire de ses membres plutôt que de s’en approprier indûment le mérite ou de les attribuer à la simple chance.
• La prise en compte des idées et suggestions : Le superviseur manifeste un intérêt sincère pour les avis professionnels du collaborateur, favorisant un climat d’expression ouverte (employee voice) et d’autonomie décisionnelle.

Exemple concret : Un employé qui propose une refonte d’un processus administratif lent se voit félicité par son supérieur, qui intègre immédiatement ses remarques dans le plan opérationnel et met en valeur sa créativité auprès de la direction.

2. Le souci du bien-être de l’employé (Care for Well-being)

Ce second volet touche à la dimension affective, humaine et socio-émotionnelle de la relation de travail :

• L’intérêt sincère pour la personne : Le superviseur s’intéresse à l’individu au-delà de son statut de simple force productive. Il se montre attentif aux signaux de détresse psychologique, de fatigue excessive ou de surcharge cognitive.
• La compassion et le soutien instrumental lors des difficultés : Face à des urgences personnelles, familiales ou médicales, le supérieur adapte la charge de travail, accorde des aménagements d’horaires et apporte des ressources matérielles ou du temps pour soulager l’employé.
• La protection contre les menaces externes : Un manager apportant un fort PSS fait office de tampon protecteur vis-à-vis des pressions excessives de la haute hiérarchie, des récriminations injustes de clients ou des turbulences organisationnelles.

Exemple concret : Un travailleur confronté à un deuil familial reçoit un appel bienveillant de son supérieur, qui redistribue temporairement ses dossiers sans exercer aucune pression quant à sa date de reprise et lui assure que son poste est préservé sans préjudice.

Distinctions conceptuelles majeures

Il importe de ne pas confondre le PSS avec d’autres construits connexes :

• PSS versus POS (Soutien organisationnel perçu) : Le POS évalue l’orientation de l’organisation dans son ensemble (la haute direction, l’entreprise en tant qu’institution morale), alors que le PSS évalue spécifiquement l’individu qui exerce l’autorité immédiate au quotidien. Bien que le PSS soit un déterminant puissant du POS, les deux construits sont empiriquement distincts.
• PSS versus LMX (Leader-Member Exchange) : La théorie LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995) se focalise sur la qualité globale de la relation dyadique d’échange (basée sur le respect mutuel, la confiance et l’obligation réciproque) et génère souvent une catégorisation des subordonnés en groupe interne (in-group) ou externe (out-group). Le PSS, quant à lui, est strictement centré sur l’attribution de bienveillance et d’évaluation positive émanant du leader, sans nécessairement impliquer une proximité interpersonnelle ou des obligations mutuelles complexes.
• Soutien instrumental versus Soutien émotionnel : Contrairement à certaines échelles de soutien social qui séparent artificiellement l’aide pratique (soutien instrumental) du réconfort psychologique (soutien émotionnel), le PSS intègre ces manifestations dans une appréciation globale et unitaire de l’attitude bienveillante du manager.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le fondement théorique sous-jacent à l’Échelle de soutien perçu du superviseur repose principalement sur l’articulation de la Théorie du soutien organisationnel, de la Théorie de l’échange social et du concept de personnification de l’organisation.

1. La Théorie du soutien organisationnel (OST)

Développée par Eisenberger, Huntington, Hutchison et Sowa en 1986, l’Organizational Support Theory stipule que pour satisfaire des besoins socio-émotionnels fondamentaux (affiliation, estime de soi, reconnaissance) et pour anticiper la disponibilité de récompenses futures, les employés forment une vision personnifiée de l’organisation. L’organisation est perçue comme un acteur doté d’intentions bienveillantes ou malveillantes.

Dans l’extension théorique proposée par Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski et Rhoades (2002), les auteurs démontrent que le superviseur direct est le vecteur opérationnel central de cette personnification. Le superviseur est investi d’une autorité légitime déléguée par l’institution : il évalue le travail quotidien, transmet les directives, accorde des gratifications, distribue les augmentations de salaire et décide des opportunités d’avancement. En conséquence, les employés infèrent que le traitement qu’ils reçoivent de leur manager reflète directement la volonté et les valeurs de l’organisation elle-même.

2. La Théorie de l’échange social et la norme de réciprocité

Le cadre conceptuel du PSS s’appuie directement sur les travaux sociologiques de Peter Blau (1964) sur l’échange social et sur la norme universelle de réciprocité théorisée par Alvin Gouldner (1960). Selon ces principes :

• Contrairement à un échange économique strict (caractérisé par un contrat formel, des transactions immédiates et des bénéfices strictement monétaires), l’échange social repose sur des obligations différées, diffuses et non contractualisées à l’avance.
• Lorsqu’un travailleur perçoit que son superviseur lui accorde un soutien sincère, discrétionnaire (c’est-à-dire qui va au-delà des simples devoirs administratifs requis par le poste) et désintéressé, la norme de réciprocité s’active. L’employé ressent une obligation morale positive de rembourser ce traitement favorable.
• Cette dette relationnelle positive se traduit par des attitudes constructives (attachement affectif, fierté d’appartenance) et des comportements proactifs, notamment les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB ; Organ, 1988), tels que l’entraide envers les collègues, la ponctualité exemplaire et la diligence continue.

3. Le modèle d’effet de cascade (Trickle-Down Effect)

Un autre pan théorique essentiel relié au PSS est celui de la transmission verticale du soutien. Les recherches de Shanock et Eisenberger (2006) ont modélisé le supérieur hiérarchique non seulement comme une source de soutien pour les employés, mais également comme un récipiendaire de soutien de la part de sa propre hiérarchie. Lorsque les cadres intermédiaires estiment que leur haute direction prend soin d’eux (POS des superviseurs élevé), ils disposent des ressources psychologiques et matérielles nécessaires pour adopter à leur tour un comportement de soutien soutenu envers leurs collaborateurs (PSS élevé perçu par les subordonnés).

7. Validité / Validity

Les propriétés de validité de l’Échelle de soutien perçu du superviseur ont fait l’objet de vérifications métrologiques exhaustives dans des échantillons industriels, hospitaliers, bancaires et éducatifs.

1. Validité de construit et validité factorielle

La validité de construit a été établie en démontrant que le PSS capture une réalité distincte de l’environnement de travail. Des analyses factorielles confirmatoires menées par Eisenberger et al. (2002) sur plusieurs échantillons (notamment 413 employés d’une entreprise d’assurance et 204 techniciens en électronique) ont comparé un modèle à un facteur (où les items de PSS et de POS s’amalgament) à un modèle à deux facteurs distincts. Les résultats ont invariablement démontré la supériorité éclatante du modèle à facteurs séparés :

• Modèle à deux facteurs (PSS et POS indépendants) : indices d’ajustement excellents avec $\chi^2/dl < 2{,}50$, CFI (Comparative Fit Index) > 0,95, et RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) < 0,06.
• Modèle unifactoriel concurrent (combinant PSS et POS) : dégradation majeure de l’ajustement statistique avec un test de différence de chi-carré hautement significatif ($\Delta\chi^2$, $p < 0{,}001$), confirmant formellement l’autonomie conceptuelle et psychométrique des deux entités.

2. Validité convergente

La validité convergente de la PSS est mise en lumière par des corrélations fortes et théoriquement congruentes avec d’autres mesures de dynamique managériale :

• Corrélation positive élevée avec la qualité de la relation superviseur-subordonné (Leader-Member Exchange, LMX ; $r$ oscillant généralement entre 0,60 et 0,75, démontrant un recouvrement théorique partiel mais non redondant).
• Corrélation positive solide avec le soutien organisationnel perçu ($r$ généralement situé entre 0,45 et 0,65).
• Corrélation positive modérée à forte avec la justice procédurale et la justice interactionnelle pratiquées par le superviseur ($r$ compris entre 0,50 et 0,70).

3. Validité discriminante

La validité discriminante a été testée rigoureusement à l’égard de la positivité affective générale (trait d’affectivité positive) et du soutien provenant des collègues de travail (Perceived Co-worker Support). Les analyses multivariées confirment que la variance moyenne extraite (Average Variance Extracted, AVE) des construits de PSS excède systématiquement le carré des corrélations inter-construits, satisfaisant ainsi le critère classique de Fornell et Larcker (1981).

4. Validité prédictive et de critère

La PSS prédit de manière longitudinale et robuste une multitude d’indicateurs organisationnels et individuels :

• Rétention et intention de départ : Dans l’étude séminale d’Eisenberger et al. (2002), le PSS mesuré au Temps 1 prédisait significativement la réduction de l’intention de quitter l’entreprise et la rétention réelle mesurée plusieurs mois plus tard, cet effet étant médié par le soutien organisationnel perçu.
• Engagement affectif : Le PSS contribue directement à l’attachement affectif de l’employé à l’entreprise ($eta$ typiques compris entre 0,25 et 0,40, $p < 0{,}001$).
• Santé psychologique et épuisement professionnel : Des méta-analyses confirment que des scores élevés de PSS sont corrélés négativement avec l’épuisement émotionnel ($r pprox -0{,}35$) et les symptômes de détresse psychologique au travail, soulignant le rôle protecteur du supérieur direct face aux stresseurs professionnels.
• Performance de service : Dans les recherches en marketing de service, le PSS des employés au contact de la clientèle prédit directement la satisfaction des clients et la qualité objective du service rendu.

8. Fidélité / Reliability

L’Échelle de soutien perçu du superviseur présente des indices de fidélité et de précision psychométrique parmi les plus élevés de la littérature en psychologie organisationnelle.

1. Consistance interne

Les estimations de la consistance interne, mesurées au moyen du coefficient alpha de Cronbach ($lpha$) et de la fiabilité composite (Composite Reliability, CR), révèlent une homogénéité remarquable :

• Version à 8 items : Dans l’étude d’Eisenberger et al. (2002), les coefficients alpha rapportés s’élèvent à $lpha = 0{,}88$ (Échantillon 1) et $lpha = 0{,}90$ (Échantillon 2). Dans des réplications ultérieures (e.g., Stinglhamber & Vandenberghe, 2003 ; Shanock & Eisenberger, 2006), les coefficients se maintiennent constamment entre 0,89 et 0,94.
• Version courte à 4 items : Même réduite à 4 items fondamentaux, l’échelle conserve un niveau de fidélité exceptionnel, avec des valeurs d’alpha de Cronbach situées généralement entre 0,84 et 0,88.
• Version longue à 16 items : La forme étendue affiche des alphas frôlant fréquemment 0,95 à 0,97, bien qu’elle introduise une légère redondance sémantique par rapport à la version en 8 items.
• Fiabilité composite (CR) : Dans les modèles d’équations structurelles, le coefficient de fiabilité composite de Raykov dépasse régulièrement le seuil conservateur de 0,90.

2. Stabilité temporelle (Fidélité test-retest)

La stabilité temporelle de la PSS a été vérifiée au cours d’études longitudinales s’étalant de 3 mois à 1 an :

• Sur un intervalle de 3 mois, les coefficients de corrélation test-retest oscillent entre $r = 0{,}65$ et $r = 0{,}75$, témoignant d’une stabilité temporelle substantielle tout en restant sensible aux changements réels dans le comportement managérial du supérieur ou aux rotations de postes.
• En cas de changement effectif de supérieur hiérarchique direct, les scores de PSS enregistrent des variations nettes, confirmant que l’outil capte bien les attributs spécifiques du superviseur en place plutôt qu’une disposition stable ou un trait de personnalité inhérent au subordonné.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’exploration et la confirmation de la structure factorielle de la PSS ont constitué une étape méthodologique décisive pour prouver la scientificité de l’outil.

1. Analyses factorielles exploratoires (AFE)

Lors des phases initiales de validation par Kottke et Sharafinski (1988) et par Eisenberger et al. (2002), des analyses en composantes principales et des analyses factorielles en axes principaux avec rotation oblique (Promax ou Oblimin) ont systématiquement extrait un seul facteur dominant dont la valeur propre (eigenvalue) expliquait typiquement entre 55 % et 68 % de la variance totale des items. Le critère du coude de Cattell (scree plot) et l’analyse parallèle de Horn corroborent invariablement l’unidimensionnalité du construit.

2. Analyses factorielles confirmatoires (AFC) et saturations factorielles

Dans les modèles confirmatoires modernes (utilisant des estimateurs robuste tels que MLR ou WLSMV pour variables ordinales), les saturations factorielles standardisées ($lambda$) des items sur le facteur unique de soutien du superviseur sont exceptionnellement élevées :

• Les saturations factorielles des items formulés positivement s’échelonnent généralement de 0,72 à 0,91.
• Les items formulés négativement (inversés) présentent des saturations légèrement plus faibles mais très satisfaisantes, oscillant généralement entre 0,55 et 0,78.
• La variance moyenne extraite (AVE) se situe généralement au-delà de 0,60, dépassant largement le seuil minimal prescrit de 0,50.

3. Comparaisons de modèles compétitifs

Le tableau ci-dessous résume les indices d’ajustement typiques obtenus lors de la comparaison de modèles rivaux dans la littérature (modèles intégrant le Soutien du superviseur, le Soutien de l’organisation et le Soutien des collègues) :

Ces données confirment sans équivoque que les participants font une distinction cognitive et affective nette entre leur manager immédiat et l’institution globale.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’instrument de mesure se caractérise par une administration simple, directe et adaptable. Voici sa fiche technique détaillée :

• Type de test : Questionnaire psychométrique auto-rapporté (self-report measure) évaluant les attitudes au travail et les perceptions managériales.
• Formats d’administration : Formulaire papier-crayon conventionnel ou passation électronique sur plateforme en ligne sécurisée.
• Nombre de versions :
  • Version courte standard (recommandée) : 8 items (sélectionnés pour leurs saturations factorielles maximales et leur représentativité conceptuelle).
  • Version ultra-courte : 4 items (fréquemment utilisée dans les enquêtes d’entreprise à large échelle où le temps de passation est compté).
  • Version longue d’origine : 16 items (adaptée directement du questionnaire étendu SPOS).
• Échelle de réponse : Échelle de Likert à 7 points :
  • 1 = Fortement en désaccord (Strongly Disagree)
  • 2 = Modérément en désaccord (Moderately Disagree)
  • 3 = Légèrement en désaccord (Slightly Disagree)
  • 4 = Ni en accord ni en désaccord (Neither Agree nor Disagree)
  • 5 = Légèrement d’accord (Slightly Agree)
  • 6 = Modérément d’accord (Moderately Agree)
  • 7 = Fortement d’accord (Strongly Agree)

  (Note : Certaines études adaptent cette échelle en un format en 5 points allant de 1 à 5, sans altération notable de la fidélité).

• Consignes de passation : Il est demandé au participant de penser spécifiquement à son supérieur hiérarchique direct actuel et d’indiquer son degré d’accord avec chaque affirmation en toute franchise et sous couvert d’anonymat.
• Cotation et calcul du score :
  • Les items rédigés sous une formulation négative (marqués par la mention [R]) doivent obligatoirement être inversés avant le calcul. Sur une échelle de 1 à 7, la formule d’inversion est : Score inversé = 8 - Score brut.
  • Le score global moyen s’obtient en faisant la moyenne arithmétique de la somme des items (bruts et inversés). Un score compris entre 1 et 7 est ainsi généré.
  • Interprétation : Un score proche de 1 à 3 indique un niveau de soutien perçu déficitaire ou toxique ; un score aux alentours de 4 reflète la neutralité ou l’indifférence perçue ; un score entre 5 et 7 traduit un soutien managérial fort, protecteur et stimulant.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de formulation initiale : 1988 (première adaptation empirique par Kottke & Sharafinski) ; 2002 (formalisation, validation canonique et théorisation par Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades).
• Droits d’auteur et propriété intellectuelle : Les articles scientifiques fondateurs sont protégés par le copyright de l’American Psychological Association (APA). Cependant, selon la politique établie par le Dr. Robert Eisenberger et les pratiques standard de la recherche en psychologie du travail, l’échelle est en libre accès pour la recherche scientifique et académique à but non lucratif, sous réserve de citer scrupuleusement la source d’origine (Eisenberger et al., 2002).
• Tarifs : Aucun coût de licence n’est facturé pour les projets de recherche universitaires, les thèses de doctorat ou les mémoires d’étudiants. Pour une utilisation commerciale, des audits organisationnels payants ou l’intégration dans des plateformes logicielles de conseil RH à but lucratif, il convient de se conformer aux conditions de reproduction de l’APA ou de solliciter l’autorisation expresse des auteurs.

12. Références / References

• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
• Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565–573. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.3.565
• Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104
• Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5
• Kottke, J. L., & Sharafinski, C. E. (1988). Measuring perceived supervisory and organizational support. Educational and Psychological Measurement, 48(4), 1075–1079. https://doi.org/10.1177/0013164488484024
• Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books.
• Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698
• Shanock, L. R., & Eisenberger, R. (2006). When supervisors feel supported: Relationships with subordinates’ perceived supervisor support, perceived organizational support, and performance. Journal of Applied Psychology, 91(3), 689–695. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.3.689
• Stinglhamber, F., & Vandenberghe, C. (2003). Organizations and supervisors as sources of support: A test of their relative strength in predicting turnover intentions. Journal of Organizational Behavior, 24(5), 581–600. https://doi.org/10.1002/job.206

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items

Les items officiels de cette échelle sont protégés par le droit d’auteur de l’American Psychological Association et des auteurs originaux. Le texte présenté ci-dessous correspond aux énoncés types standard adaptés du Survey of Perceived Organizational Support pour évaluer le supérieur immédiat, couramment utilisés dans les protocoles de recherche en psychologie organisationnelle.