Échelle d’adaptation au changement organisationnel

1. Résumé / Abstract

L’Échelle d’adaptation au changement organisationnel (en anglais : Coping with Organizational Change Scale – COCS) est un instrument psychométrique pionnier développé à la fin des années 1990 par Timothy A. Judge, Carl J. Thoresen, Vladimir Pucik et Theresa M. Welbourne (1999). Cet outil d’évaluation a été élaboré pour mesurer la capacité des cadres, gestionnaires et collaborateurs à s’adapter activement et positivement aux turbulences, restructurations et transformations stratégiques au sein des entreprises contemporaines. Face aux limites des approches purement situationnelles du stress au travail, la COCS a été conçue pour capturer une perspective dispositionnelle et comportementale de l’adaptation (coping), en évaluant dans quelle mesure un individu perçoit les mutations organisationnelles comme des opportunités d’apprentissage et de carrière plutôt que comme des menaces débilitantes.

L’instrument se compose principalement d’une version d’auto-évaluation (self-report) comportant 12 items, et d’une version d’évaluation par des pairs ou superviseurs (independent assessment) comprenant 15 items, qui intègre trois items additionnels dédiés à la performance globale et à la productivité contextuelle. Les participants répondent sur une échelle de Likert en 5 points allant de 1 (« Pas du tout d’accord ») à 5 (« Tout à fait d’accord »). La structure de l’échelle comprend des items inversés (items 3, 4 et 6) destinés à contrôler les biais d’acquiescement. Les dimensions sous-jacentes mesurées par l’outil englobent l’auto-efficacité face au changement, le leadership transformationnel, la tolérance au stress généré par l’incertitude organisationnelle, ainsi que l’orientation cognitive proactive axée sur la résolution de problèmes.

Sur le plan psychométrique, les études initiales menées par Judge et ses collègues (1999) auprès de plus de cinq cents managers opérant dans six organisations multinationales en pleine transition ont démontré une cohérence interne satisfaisante, avec un coefficient alpha de Cronbach de 0,79 pour l’échelle globale d’auto-évaluation et de 0,84 pour l’évaluation hétéro-rapportée. L’analyse factorielle confirmatoire a validé un modèle unifactoriel d’ordre supérieur intégrant des composantes dispositionnelles clés telles que le sentiment d’efficacité personnelle, la tolérance à l’ambiguïté, l’estime de soi, le névrosisme et l’ouverture à l’expérience. En outre, la COCS a fait preuve d’une excellente validité prédictive à l’égard de la performance au travail évaluée par les supérieurs hiérarchiques, de la rétention des talents et de la satisfaction professionnelle.

2. Mots-clés / Keywords

Adaptation organisationnelle, coping, changement organisationnel, échelle psychométrique, Timothy Judge, restructuration d’entreprise, stress au travail, performance managériale, évaluation dispositionnelle, leadership de transformation.

3. Auteurs / Authors

L’instrument a été conçu et validé par une équipe de chercheurs de renom dans les domaines du comportement organisationnel, de la psychologie industrielle et des ressources humaines :

• Timothy A. Judge, Ph.D. : Professeur éminent en gestion et psychologie du travail, affilié au cours de ses travaux au Department of Human Resource Studies de l’Université Cornell (Ithaca, NY), puis à l’Université de Notre Dame et à l’Université d’État de l’Ohio. Reconnu mondialement pour ses théories sur les évaluations fondamentales de soi (core self-evaluations) et la satisfaction au travail. Courriel institutionnel : [email protected].
• Carl J. Thoresen, Ph.D. : Chercheur en psychologie organisationnelle, ayant contribué de manière significative aux recherches sur les antécédents de la performance au travail et la personnalité à l’Université Tulane et à l’Université de Géorgie.
• Vladimir Pucik, Ph.D. : Professeur émérite en stratégie internationale et gestion des ressources humaines, affilié à l’IMD International (Lausanne, Suisse) et à la Johnson Graduate School of Management de l’Université Cornell. Spécialiste des fusions-acquisitions et du management stratégique global.
• Theresa M. Welbourne, Ph.D. : Professeur en entrepreneuriat et gestion des ressources humaines, affiliée à l’Université d’Alabama et fondatrice de eePulse, Inc. Spécialiste de l’engagement des employés et des théories des rôles en période de changement rapide.

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de l’Échelle d’adaptation au changement organisationnel est de quantifier de manière standardisée et scientifiquement rigoureuse les capacités individuelles de réaction, d’assimilation et d’action des salariés et dirigeants lorsqu’ils sont confrontés à des transformations institutionnelles majeures. Les contextes organisationnels contemporains se caractérisent par une instabilité chronique, marquée par des fusions, des acquisitions, des réorganisations structurelles, l’adoption d’outils numériques disruptifs et des réductions d’effectifs (downsizing). Face à ces événements perturbateurs, les réactions individuelles varient considérablement : tandis que certains employés éprouvent une détresse psychologique paralysante et adoptent des comportements d’opposition ou de retrait, d’autres prospèrent, perçoivent de nouvelles trajectoires de carrière et deviennent des moteurs actifs du renouveau.

La COCS a été conçue pour répondre à un vide théorique et méthodologique. Jusqu’à la fin des années 1990, la majeure partie de la littérature managériale appréhendait la résistance au changement sous un prisme purement situationnel ou communicationnel, en postulant que les résistances résultaient uniquement d’un manque d’information ou d’un leadership défaillant. Judge et ses collègues ont démontré que des traits dispositionnels stables conditionnent la manière dont les individus appréhendent cognitivement le changement (évaluation primaire de menace versus opportunité) et mobilisent leurs ressources d’adaptation (évaluation secondaire).

Dans le domaine de la recherche fondamentale et appliquée, la COCS permet d’investiguer les médiateurs et modérateurs reliant la personnalité à la performance contextuelle et au bien-être au travail. Elle permet aux chercheurs de vérifier empiriquement l’impact de concepts tels que le sentiment d’efficacité personnelle généralisé, l’optimisme, la tolérance à l’ambiguïté, et les traits du modèle des Big Five sur la réussite des programmes de conduite du changement. Elle permet également d’évaluer l’efficacité différentielle des interventions en gestion du changement selon les profils individuels de coping.

Dans la pratique organisationnelle et le conseil en ressources humaines, l’échelle possède des applications substantielles. Elle sert d’outil de diagnostic pour mesurer l’indice de maturité adaptative des équipes avant d’initier une transformation stratégique d’envergure. Dans les démarches de développement du leadership et de coaching de cadres, l’instrument permet d’identifier les dirigeants capables d’agir comme des catalyseurs de la transformation (change agents) et ceux qui nécessitent un accompagnement psychologique ciblé pour atténuer leur détresse émotionnelle face à l’incertitude. Enfin, la version d’évaluation indépendante (remplie par les pairs ou supérieurs hiérarchiques) apporte un éclairage objectif à 360 degrés, évitant le biais de complaisance inhérent aux questionnaires strictement déclaratifs.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit mesuré par la COCS est un construit multidimensionnel de second ordre conceptualisé sous le terme de coping managerial avec le changement organisationnel. S’appuyant sur les travaux transactionnels du stress formulés par Lazarus et Folkman (1984), l’adaptation organisationnelle est envisagée comme l’ensemble des efforts cognitifs et comportementaux constamment changeants déployés par un individu pour gérer les exigences internes ou externes spécifiques perçues comme mettant à l’épreuve ou excédant ses ressources personnelles.

Le construit s’articule autour de quatre sous-dimensions interdépendantes intégrées au sein de l’échelle globale :

1. L’auto-efficacité adaptative et l’aisance face au changement (Adaptive Self-Efficacy)

Cette dimension évalue la croyance de l’individu en ses propres compétences pour naviguer avec aisance à travers les bouleversements structurels et techniques de son organisation. Un score élevé reflète un sentiment de maîtrise, la conviction que les turbulences sont gérables et que ses capacités surpassent celles de la moyenne du groupe de travail. À l’inverse, un score faible dénote un sentiment d’impuissance acquise, où le collaborateur a l’impression que la vitesse des changements dépasse les capacités d’absorption humaines au sein de l’entreprise (item 1 : « When dramatic changes happen in this company, I feel I handle them with ease » ; item 3 : « The rapid changes that have been occurring in this company are sometimes beyond the abilities of those within the company to manage »).

2. Le leadership transformationnel et la proactivité (Change Leadership & Agency)

Le coping efficace ne se limite pas à une résignation passive ou à une simple acceptation protectrice. Cette dimension capture le degré d’engagement actif de l’individu dans la conduite, l’animation et le portage des initiatives de changement. Les répondants qui se situent à un niveau élevé dans cette composante s’auto-identifient comme des chefs de file de la transformation plutôt que comme de simples exécutants passifs des directives de la direction générale (item 2 : « I have been a leader of transformation efforts within this company » ; item 11 : « I often find myself leading change efforts in this company »).

3. L’évaluation cognitive de l’opportunité vs menace (Cognitive Appraisal: Opportunity vs. Threat)

Inspirée par la théorie transactionnelle, cette facette mesure si le changement est encodé par l’individu comme une perspective de gain et d’apprentissage ou au contraire comme une source de stress débilitant et de perte. Les individus dotés d’un coping supérieur perçoivent les turbulences environnementales comme des catalyseurs indispensables pour corriger les dysfonctionnements institutionnels et comme des opportunités pour faire progresser leur propre trajectoire professionnelle (item 7 : « I see the rapid changes… as opening up new career opportunities for me » ; item 8 : « Deep changes ultimately better the company » ; item 9 : « Environmental turbulence presents opportunities… »). À l’opposé, l’item 6 (« The changes occurring in this company cause me stress ») capture la détresse affective et la vulnérabilité émotionnelle induites par ces processus.

4. Le coping centré sur le problème versus émotionnel (Problem-Focused vs. Emotion-Focused Coping)

Cette dimension opérationnalise la distinction classique entre la mobilisation active orientée vers la résolution concrète des problèmes engendrés par la réorganisation et les réponses improductives axées sur l’affect négatif, telles que la rumination, les récriminations verbales ou l’évitement défensif. L’individu à coping élevé adopte une posture d’action pragmatique (item 5 : « When changes happen… I react by trying to manage the change rather than complain about it » ; item 10 : « When changes are announced, I try to react in a problem-solving, rather than an emotional, mode »).

5. Performance et contribution globale (Version Évaluation Indépendante)

Dans sa version complétée par un observateur externe (superviseur ou pair), l’échelle intègre explicitement trois métriques standardisées de rendement au travail : la quantité de travail produite, la qualité de celle-ci, et le niveau global de performance en emploi par rapport au groupe de référence (items 13, 14 et 15). Cette inclusion permet d’arrimer directement l’efficacité adaptative perçue à des critères objectifs de productivité organisationnelle.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le cadre théorique de l’Échelle d’adaptation au changement organisationnel repose à la croisée de deux paradigmes majeurs de la psychologie contemporaine : la théorie transactionnelle du stress et du coping de Richard S. Lazarus et Susan Folkman, et la perspective dispositionnelle de l’affectivité et de la personnalité développée en psychologie industrielle par Timothy Judge et ses associés.

La théorie transactionnelle du stress de Lazarus et Folkman

Selon Lazarus et Folkman (1984), le stress psychologique n’est ni un simple stimulus environnemental ni une simple réponse biologique, mais une relation transactionnelle continue entre l’individu et son environnement. Cette relation est médiée par deux processus d’évaluation cognitive :

• L’évaluation cognitive primaire (Primary Appraisal) : L’employé évalue la signification de l’événement organisationnel pour son propre bien-être. L’événement est-il non pertinent, bénin-positif ou stressant ? S’il est stressant, implique-t-il un préjudice passé (perte d’emploi, baisse de statut), une menace future (peur de l’incompétence technique), ou un défi porteur de gains potentiels (opportunité de promotion, apprentissage) ?
• L’évaluation cognitive secondaire (Secondary Appraisal) : L’employé fait le bilan de ses ressources personnelles et sociales pour faire face aux exigences identifiées. Il évalue ses options de coping : peut-il agir pour modifier la situation (coping centré sur le problème) ou doit-il simplement réguler sa détresse émotionnelle (coping centré sur l’émotion) ?

La COCS est précisément construite pour capturer cette évaluation transactionnelle dans le domaine restreint mais critique du changement d’entreprise : les items mesurent directement si les employés adoptent une évaluation de défi (challenge appraisal) plutôt que de menace (threat appraisal), et s’ils déploient des comportements de résolution active.

La perspective dispositionnelle et les Core Self-Evaluations

Historiquement, l’école des relations humaines et les théoriciens de la sociologie des organisations postulaient que le comportement au travail était quasi exclusivement fonction des caractéristiques de l’environnement (climat organisationnel, clarté de la communication, justice procédurale). Judge et ses collègues ont contesté ce paradigme purement situationniste en s’appuyant sur les travaux de Staw et Ross relatifs à la consistance dispositionnelle des attitudes au travail.

Dans leur étude séminale de 1999, Judge et al. postulent que la capacité à s’adapter au changement organisationnel est gouvernée par une constellation de traits de personnalité sous-jacents, formant une taxonomie en deux macro-facteurs :

• L’auto-évaluation fondamentale positive (Positive Self-Concept) : Regroupant le sentiment d’efficacité personnelle généralisé (Bandura), l’estime de soi globale, et un faible niveau de névrosisme (stabilité émotionnelle). Les collaborateurs présentant une vision intrinsèquement positive de leur valeur personnelle anticipent le succès plutôt que l’échec et conservent leur agentivité face aux restructurations.
• La propension au risque et l’ouverture (Risk-Taking & Openness) : Regroupant la tolérance à l’ambiguïté (Budner), la prise de risque calculée et l’ouverture à l’expérience. Ces traits prédisposent l’individu à accueillir la nouveauté avec curiosité intellectuelle plutôt qu’avec rigidité défensive.

Ainsi, la COCS se positionne conceptuellement comme le réceptacle comportemental et opérationnel par lequel ces traits de personnalité profonds se traduisent en stratégies d’adaptation fructueuses au sein des contextes d’entreprise perturbés.

7. Validité / Validity

La validation empirique de l’Échelle d’adaptation au changement organisationnel a été documentée à travers plusieurs études rigoureuses, principalement détaillées dans la publication séminale de Judge, Thoresen, Pucik et Welbourne (1999) dans le Journal of Applied Psychology. L’échantillon initial de validation était constitué de 514 cadres supérieurs et intermédiaires issus de six grandes entreprises nord-américaines et européennes engagées dans des processus intenses de restructuration, de mondialisation et de réingénierie.

Validité de construit

La validité de construit a été démontrée par l’analyse des relations théoriquement postulées entre la COCS et les construits de personnalité. Des analyses de régression multiple et de modélisation par équations structurelles ont révélé que les traits dispositionnels (estime de soi, efficacité personnelle, tolérance à l’ambiguïté, stabilité émotionnelle, ouverture à l’expérience) expliquent ensemble une variance hautement significative (R² variant entre 0,28 et 0,38, p < 0,001) du score de l’échelle d’adaptation au changement. Ces données confirment que l’instrument capture fidèlement les manifestations comportementales des traits dispositionnels positifs dans des contextes de transformation.

Validité convergente et discriminante

La validité convergente a été établie en corrélant les scores d’auto-évaluation (COCS Self-Report) avec les scores d’évaluation indépendante complétés par les supérieurs hiérarchiques et les pairs (COCS Independent Assessment). La corrélation inter-sources a atteint un coefficient r = 0,42 (p < 0,001), ce qui constitue un indice particulièrement élevé dans le domaine des évaluations multisources en milieu organisationnel, où les corrélations se situent couramment entre 0,20 et 0,30 en raison des écarts de variance de méthode.

La validité discriminante a été confirmée en montrant que l’échelle se distingue nettement des mesures d’anxiété générale non contextuelle, de la désirabilité sociale (mesurée par l’échelle de Marlowe-Crowne) et des mesures génériques de satisfaction au travail. Les indices de corrélation modérés avec ces échelles (r < 0,30) prouvent que l’instrument mesure bien une entité conceptuelle spécifique : le coping dédié au contexte organisationnel tumultueux, et non une simple attitude positive généralisée ou un biais d’auto-présentation favorable.

Validité prédictive et de critère

L’échelle a démontré une validité de critère robuste à l’égard de variables organisationnelles cruciales :

• Performance au travail : Le score d’adaptation au changement organisationnel était significativement et positivement corrélé à la performance globale au travail évaluée par les supérieurs hiérarchiques (r = 0,34, p < 0,001).
• Potentiel managérial perçu : Les individus obtenant des scores élevés à la COCS étaient identifiés par leur hiérarchie comme ayant un potentiel de promotion considérablement supérieur (r = 0,36, p < 0,001).
• Intention de quitter l’entreprise et absentéisme : L’adaptation au changement était négativement associée à l’intention de démissionner (r = -0,26, p < 0,01) et aux symptômes de détresse psychologique liés au travail, attestant de son utilité diagnostique pour anticiper le désengagement organisationnel lors de restructurations.

8. Fidélité / Reliability

Les propriétés de fidélité de l’Échelle d’adaptation au changement organisationnel ont été systématiquement mesurées en termes de cohérence interne et de stabilité dans le cadre des études psychométriques de Judge et al. (1999) ainsi que dans des réplications ultérieures menées en psychologie du travail.

Cohérence interne (Alpha de Cronbach)

Pour la version originale d’auto-évaluation (12 items), les coefficients de cohérence interne calculés sur différents échantillons professionnels ont oscillé de manière stable :

• Dans l’échantillon princeps de validation (N = 514 managers de grandes entreprises), le coefficient alpha de Cronbach pour l’échelle globale de coping (12 items) s’est établi à α = 0,79. Ce coefficient reflète un haut degré d’homogénéité des items tout en évitant une redondance sémantique excessive.
• Pour la version d’évaluation indépendante (remplie par un pair ou un superviseur, 12 items d’adaptation + 3 items de performance), le coefficient de cohérence interne pour les 12 items d’adaptation atteignait α = 0,84, et α = 0,89 pour la sous-échelle des trois items de performance globale au travail.
• Les corrélations inter-items moyennes (mean inter-item correlation) se situent dans la fourchette recommandée par Briggs et Cheek (0,20 à 0,40), témoignant d’une variance partagée optimale sans constriction du construit. Les corrélations item-total corrigées s’échelonnent entre 0,36 et 0,62 pour l’ensemble des items, tous les items dépassant le seuil critique habituel de 0,30.

Fidélité test-retest et stabilité temporelle

Dans un sous-échantillon de cadres réévalués sur un intervalle de six mois au cours d’un processus continu de fusion d’entreprises, le coefficient de fidélité test-retest s’est élevé à r = 0,71 (p < 0,001). Cette stabilité temporelle substantielle démontre que, bien que sensible à l’intensité des événements vécus, la mesure capture une tendance d’adaptation dispositionnelle stable et durable chez les cadres, confirmant la validité du postulat théorique selon lequel le coping au changement repose sur des prédispositions stables du caractère.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

La structure dimensionnelle de la COCS a fait l’objet d’examens statistiques approfondis combinant l’analyse factorielle exploratoire (AFE) et l’analyse factorielle confirmatoire (AFC) par modélisation d’équations structurelles (SEM) sous LISREL et AMOS.

Analyse factorielle exploratoire (AFE)

Dans les phases initiales de développement d’items menées par Judge et Pucik (1998), une analyse en composantes principales (ACP) avec rotation oblique (Promax) a été réalisée sur un pool élargi d’items candidats. L’analyse du graphique des valeurs propres (scree plot de Cattell) et le critère de Kaiser ont indiqué l’émergence claire d’un facteur dominant expliquant à lui seul plus de 34 % de la variance totale, complété par des sous-facteurs secondaires hautement corrélés entre eux (corrélations inter-facteurs r > 0,45). Ces sous-composantes correspondaient à :

1. L’acceptation active et l’opportunité perçue du changement.
2. L’auto-efficacité et le leadership dans la mise en œuvre.
3. Le stress et l’évitement (représentés par les items inversés).

Analyse factorielle confirmatoire (AFC)

Judge et ses collaborateurs (1999) ont testé plusieurs modèles rivaux au moyen de l’AFC afin de déterminer la structure la plus parcimonieuse et la plus fidèle aux données empiriques :

• Modèle 1 (Unifactoriel d’ordre supérieur) : Tous les 12 items s’ajustent sous un facteur unique de second ordre représentant l’« Adaptation managériale au changement organisationnel ». Ce modèle a présenté des indices d’ajustement excellents : χ² / dl = 2,14 ; CFI (Comparative Fit Index) = 0,94 ; TLI (Tucker-Lewis Index) = 0,92 ; et RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) = 0,049 (intervalle de confiance à 90 % : [0,038 ; 0,060]).
• Modèle 2 (Multifactoriel orthogonal) : Un modèle postulant des facteurs indépendants s’est révélé très mal ajusté (CFI < 0,75 ; RMSEA > 0,11), confirmant que les différentes facettes de l’adaptation ne fonctionnent pas de manière dissociée mais convergent vers une capacité unifiée d’adaptation.

Les saturations factorielles standardisées (λ) des 12 items sur le facteur latent d’adaptation variaient de 0,42 à 0,74 (p < 0,001). Les saturations les plus fortes ont été enregistrées pour les items portant sur le sentiment de maîtrise face aux changements spectaculaires (item 1, λ = 0,71), l’approche axée sur la résolution de problèmes (item 10, λ = 0,68) et la perception des opportunités de renouveau institutionnel (item 9, λ = 0,65). Les items inversés (items 3, 4 et 6) ont affiché des saturations comprises entre 0,42 et 0,53 après recodage, démontrant leur validité tout en capturant la composante d’inhibition et de stress face à la restructuration.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’instrument se présente sous une forme standardisée facilement administrable en format papier-crayon ou numérique :

• Type de test : Instrument psychométrique d’évaluation comportementale et attitudinale en contexte organisationnel. Il existe deux déclinaisons : auto-évaluation (Self-Report) et évaluation indépendante par un tiers (Independent Assessment).
• Format d’administration : Questionnaire auto-administré ou complété par un observateur en ligne ou en présentiel. Durée de passation estimée : 5 à 8 minutes.
• Nombre d’items :
  • Version Auto-évaluation : 12 items.
  • Version Évaluation indépendante : 15 items (12 items d’adaptation retranscrits à la troisième personne + 3 items évaluant quantitativement et qualitativement la performance au travail).
• Échelle de réponse : Échelle de Likert à 5 points :
  • 1 = Strongly Disagree (Pas du tout d’accord)
  • 2 = Disagree (Pas d’accord)
  • 3 = Neither Agree nor Disagree (Ni d’accord ni pas d’accord / Neutre)
  • 4 = Agree (D’accord)
  • 5 = Strongly Agree (Tout à fait d’accord)
• Procédure de cotation et de calcul du score :
  • Inversion des items (Reverse Scoring) : Avant de procéder au calcul du score global, les items 3, 4 et 6 doivent impérativement faire l’objet d’un recodage inverse selon la formule suivante : Nouveau score = 6 - Ancien score (ainsi, 1 devient 5, 2 devient 4, 3 reste 3, 4 devient 2, et 5 devient 1).
  • Score total d’adaptation (Coping Score) : Le score d’adaptation correspond à la moyenne arithmétique (ou à la somme) des 12 items après recodage des items inversés. Le score moyen s’échelonne ainsi de 1,00 à 5,00 (ou un score brut total de 12 à 60 points). Des scores plus élevés traduisent une capacité d’adaptation supérieure et proactive face aux mutations organisationnelles.
  • Score de performance (Version Indépendante) : Les items 13, 14 et 15 constituent une sous-échelle distincte de rendement global. Le score de performance est calculé séparément en effectuant la moyenne arithmétique de ces trois items (amplitude de 1 à 5).

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de développement initial : 1998 (Judge & Pucik) ; publication scientifique de référence en 1999 dans le Journal of Applied Psychology.
• Statut des droits d’auteur et accessibilité : L’échelle a été mise à disposition dans le domaine public académique par le professeur Timothy A. Judge pour une utilisation à des fins de recherche scientifique et d’enseignement non commercial. Les items originaux sont librement accessibles via les archives de recherche de l’auteur sur son site institutionnel (historiquement disponible via www.timothy-judge.com).
• Tarifs d’utilisation : Gratuit pour les chercheurs académiques, les étudiants universitaires et les enseignants dans le cadre d’études scientifiques non lucratives.
• Utilisation commerciale et conseil : Toute utilisation commerciale, intégration dans des plateformes logicielles payantes de ressources humaines ou diffusion à des fins lucratives est soumise à l’autorisation préalable expresse des auteurs ou des ayants droit éditoriaux (American Psychological Association).

12. Références / References

Les publications fondatrices et études scientifiques associées à la validation de la COCS sont les suivantes :

• Judge, T. A., & Pucik, V. (1998). Coping with organizational change scale [Database record]. APA PsycTests. https://doi.org/10.1037/t10728-000
• Judge, T. A., Thoresen, C. J., Pucik, V., & Welbourne, T. M. (1999). Managerial coping with organizational change: A dispositional perspective. Journal of Applied Psychology, 84(1), 107–122. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.1.107
• Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. Springer Publishing Company.
• Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85(1), 132–142. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.132
• Cunningham, C. E., Woodward, C. A., Shannon, H. S., MacIntosh, J., Lendrum, B., Rosenbloom, D., & Brown, J. (2002). Readiness for healthcare organizational change: A longitudinal study of process, psychological and personal factors. Journal of Organizational Behavior, 23(7), 785–810. https://doi.org/10.1002/job.166

13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)